Partie 2 : L’évaluation de la gestion du rendement

Dans l’article précédent de cette série, nous avons vu que la gestion du rendement est essentielle pour tout individu, équipe et organisation, car elle permet de mesurer objectivement le rendement et la productivité du travail. Nous avons également présenté un modèle d’évaluation traditionnel pouvant être utilisé comme grille d’évaluation de la gestion du rendement. 

Et maintenant ?

Maintenant que vous avez vu à quoi peut ressembler une évaluation de la gestion des performances, vous avez probablement réalisé que cela ressemble aux bulletins de notes que nous recevions lorsque nous étions enfants. Ces bulletins suscitaient généralement deux types de réactions : soit l’excitation (parce que vous étiez bon à l’école), soit l’anxiété (parce que vous aviez des difficultés à l’école et risquiez d’être puni si vous aviez un D en histoire, par exemple). La soirée parents-enseignants et la saison des bulletins scolaires n’ont jamais eu pour but de détruire les capacités d’un enfant et de le rabaisser s’il avait des difficultés à l’école ; au contraire, elles étaient destinées à suivre les progrès d’un enfant, à identifier ce en quoi il excellait et à mettre le doigt sur ses difficultés. C’est grâce aux bulletins scolaires que les enseignants pouvaient adapter certaines de leurs stratégies d’enseignement pour aider un enfant qui avait des difficultés en mathématiques, par exemple, et l’aider à comprendre comment résoudre des problèmes. C’est également grâce aux bulletins scolaires que les enseignants peuvent avoir une conversation franche avec les parents et leur suggérer des stratégies qu’ils peuvent utiliser à la maison pour soutenir leur enfant afin que ses difficultés ne leur paraissent pas trop insurmontables.

Les évaluations de la gestion du rendement doivent être considérées de la même manière qu’un bulletin de notes ou qu’une mappe qui identifie les points forts et les points à améliorer d’un employé. Les évaluations de rendement doivent très rarement être unilatérales ou polarisées. En d’autres termes, si une évaluation de la gestion des performances se concentre uniquement sur les points à améliorer, il y a de fortes chances qu’elle ne reflète pas réellement la contribution de l’employé à l’organisation et qu’il y ait une cause sous-jacente à l’évaluation négative. L’inverse est également vrai : si l’évaluation de la gestion des performances n’est que positive et que très peu de domaines à améliorer sont identifiés, il est probable que l’évaluation soit également biaisée. Une évaluation biaisée, qu’elle soit positive ou négative, entraînera des conséquences sur l’employé et son employeur. Cela dit, une évaluation négative entraînera davantage de difficultés en ce qui concerne la motivation, l’engagement, la productivité, l’engagement à long terme et la loyauté de l’employé envers l’organisation.

Rôles et responsabilités

Lorsqu’il est question d’évaluation de la gestion du rendement, chaque membre d’une organisation a des rôles et des responsabilités spécifiques. Si les employés ont la responsabilité de participer activement au programme d’évaluation de la gestion du rendement de l’organisation et doivent atteindre leurs objectifs de travail et les résultats attendus, les gestionnaires et les conseillers en ressources humaines ou en gestion des talents ont un fardeau plus lourd à porter.

Les gestionnaires ont une responsabilité, non seulement envers l’organisation, mais aussi envers les employés qui leur sont rattachés. La liste des responsabilités des gestionnaires peut parfois être décourageante, mais il est essentiel de rappeler aux gestionnaires que l’évaluation de la gestion du rendement est un privilège et non un droit ; à ce titre, les évaluations doivent toujours être effectuées de façon éthique, en veillant à ce qu’une perspective objective et impartiale soit utilisée. Comme les gestionnaires sont des êtres humains qui gèrent d’autres êtres humains, il sera nécessaire pour eux de prendre le pouls et de vérifier si leurs évaluations mesurent ce qu’elles sont censées mesurer, c’est-à-dire les performances professionnelles de l’employé et pas nécessairement sa personnalité. Dans mon travail, j’ai bien trop souvent lu des évaluations de rendement qui se concentraient sur les défauts de personnalité perçus des employés et non sur leurs contributions réelles à l’environnement de travail lui-même. Très souvent, ces défauts de personnalité étaient exagérés et donnaient en quelque sorte aux gestionnaires une justification pour évaluer négativement leurs employés. Il est donc essentiel d’établir un cadre solide lors de l’évaluation de la gestion du rendement, y compris peut-être un examen à l’aveugle. Dans la communauté scientifique, un examen à l’aveugle est considéré comme « l’évaluation d’un manuscrit pour déterminer s’il peut être publié ou d’une proposition de subvention pour déterminer s’il peut être financé, effectuée par une personne qui ne connaît pas l’identité de l’auteur ou du proposeur » (American Psychological Association, 2020). Par conséquent, un examen à l’aveugle d’une évaluation de la gestion du rendement devrait être effectué pour s’assurer que l’évaluation est juste, objective et qu’elle n’inclut pas les défauts de personnalité perçus, mais plutôt les comportements et les approches appropriés/impropres au travail, ainsi que le rendement au travail et les résultats obtenus par l’employé. L’examinateur ne doit jamais connaître l’identité du gestionnaire ni celle de l’employé pour éviter tout parti pris. Une formation doit également être dispensée aux examinateurs à l’aveugle afin de les aider à déchiffrer tout élément de l’évaluation de la gestion du rendement qui pourrait être perçu comme une évaluation de la personnalité plutôt que des performances professionnelles.

Les conseillers en ressources humaines ou en gestion des talents, quant à eux, ont une liste de responsabilités encore plus longue que les gestionnaires, car ils supervisent généralement le programme et la politique d’évaluation de la gestion du rendement. En d’autres termes, ils sont les gardiens et doivent s’assurer que les gestionnaires effectuent leurs évaluations de manière équitable et objective et qu’ils bénéficient de conseils et de soutien pour mettre en œuvre les programmes de gestion du rendement et des talents de leur équipe ou de leur service. En plus d’administrer et d’établir le mandat ou le cadre du programme d’évaluation de la gestion du rendement au sein de leur organisation, ils doivent également déterminer avec le directeur du service des ressources humaines les critères nécessaires à la mise en œuvre de tout plan de perfectionnement professionnel ou de développement des talents.

Conclusion

On pourrait en dire beaucoup plus sur les évaluations de la gestion du rendement, notamment sur les conséquences qui pourraient découler d’une évaluation inéquitable ou biaisée. Dans un environnement de travail syndiqué, en particulier, les évaluations de gestion du rendement qui sont utilisées pour pénaliser injustement un employé et où l’abus de pouvoir ou d’autorité d’un gestionnaire peut être détecté, pourraient mener à des griefs et, pire encore, à des ramifications juridiques. Les abus de pouvoir et d’autorité sont également une forme insidieuse de harcèlement psychologique et les employés soumis à ce type de préjudice pourraient avoir un recours juridique non seulement pour s’assurer que l’évaluation est correctement réalisée, mais aussi pour obtenir une forme de compensation. Si cela devait se produire, cela pourrait être très coûteux pour un employeur, non seulement d’un point de vue financier, mais aussi en termes de réputation, ce qui pourrait également avoir un impact sur l’engagement des employés et, ipso facto, sur la productivité globale de l’organisation. Par conséquent, il incombe à tout gestionnaire de se demander s’il a des doutes ou des réticences à l’égard de ses employés avant de commencer une évaluation de la gestion du rendement et d’utiliser toutes les mesures d’atténuation nécessaires pour s’assurer qu’il effectue son examen de façon objective. En cas de doute, la meilleure pratique consiste à demander l’aide d’une tierce personne neutre et/ou les conseils d’un conseiller en ressources humaines et à disposer d’un aide-mémoire des choses à faire et à ne pas faire, que l’on peut consulter régulièrement. En agissant ainsi, les gestionnaires se responsabilisent et responsabilisent leur organisation et fournissent la meilleure évaluation possible qui, au final, aidera l’employé à s’améliorer – et non à le démotiver. D’ailleurs, dans notre monde de fantaisie et de superhéros, n’est-il pas plus avantageux d’avoir une main-d’œuvre remplie de Bruce Banner plutôt que de Hulk ? J’aimerais bien le croire.