21 février 2022

Comment motiver efficacement ses employés? 

Gérer la motivation des employés

Parmi les éléments importants qui influencent les performances d’un employé se trouve la question de la motivation. Dans sa forme la plus simple, il s’agit de la clé de voûte comportementale qui, au sein d’un processus complexe, influence le déploiement des efforts vers un objectif. En tant que superviseur, vous souhaitez qu’un de vos subordonnés effectue une tâche d’une manière spécifique ou cesse un comportement problématique ? Vous aimeriez que vos employés s’engagent davantage dans leur travail et se donnent à 110 % ? Il s’agit-là dans bien des cas d’une question de motivation !  Autrement dit, c’est la motivation qui permet de canaliser les connaissances, le savoir-faire et le potentiel au sens large d’un individu, d’où son importance pour l’employeur ou le superviseur qui souhaite confier tâches et responsabilités à un employé.

Or, amener un employé à « être motivé » peut s’accomplir de plusieurs façons qui auront des effets différents sur la qualité de la motivation en question (Olafsen et Deci, 2020). Deci, Olafsen et Ryan (2017) soulignent qu’il existe deux types de motivation généralement reconnus et utilisés en milieu de travail et ailleurs : soit la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque. À ce sujet, plusieurs revues de littératures font émerger un consensus général quant à la supériorité de cette motivation dite intrinsèque en s’appuyant sur la théorie de l’autodétermination, principalement en l’associant à de meilleurs résultats en termes de performance et de bien-être des employés (i.e. Deci et al., 2017; Forest et Mageau, 2008; Olafsen et Deci, 2020).

C’est pour ces raisons qu’en contexte de gestion, on parle souvent de l’importance de favoriser la motivation intrinsèque (plutôt qu’extrinsèque) de plusieurs façons, notamment lorsqu’il est question de leadership ou de gestion du rendement. En considérant que la motivation intrinsèque représente « ces activités qui sont une récompense en elles-mêmes » [traduction libre] (Deci et al., 2017, p.21), il devient toutefois utopique de croire qu’un employé peut continuellement opérer sous ce type de motivation dans le cadre de son travail. En effet, dans cette définition théorique, la motivation intrinsèque est profondément ancrée dans ce que l’individu valorise naturellement et les acteurs externes, parmi lesquels les superviseurs, ne peuvent exercer qu’une influence limitée sur eux. En ce sens, le scénario idéal est donc d’assigner aux employés des tâches qui leur correspondent si bien qu’ils y trouvent une réelle motivation intrinsèque lorsque c’est possible de le faire… mais c’est loin d’être toujours possible !

Motiver l’adoption ou l’abandon d’un comportement

Puisqu’elle inclut toutes les situations dans lesquelles « une activité est accomplie dans l’objectif d’obtenir un résultat qui n’est pas l’activité elle-même, que cet objectif soit tangible ou non » [traduction libre] (Deci et al., 2017, p.21), cette motivation extrinsèque est beaucoup plus facilement accessible en contexte de travail.  Heureusement pour les superviseurs et gestionnaires bienveillants, la motivation extrinsèque n’est pas égale sous toutes ses formes ni même forcément mauvaise. Toujours selon cette théorie de l’autodétermination, les motivations plus autonomes c’est-à-dire provenant davantage de l’employé lui-même et moins de contraintes externes, peuvent produire des résultats plus proches de ceux de la motivation intrinsèque.

Mais comment utiliser de « meilleures » formes de motivation dans l’encadrement quotidien de vos employés ? La réponse réside dans la manière dont on amène l’employé à adopter (ou à cesser) les comportements ciblés en privilégiant les approches qui impliquent les valeurs de l’employé plutôt qu’à des moyens plus externes.  Ainsi, même si la stratégie « de la carotte et du bâton » peut sembler facile à appliquer dans presque toutes les situations, c’est un piège qui aura des répercussions à long terme sur le bien-être et la performance de l’employé et de l’organisation. Il en va de même pour les approches qui s’appuient sur le besoin qu’ont les employés d’obtenir l’approbation de leur supérieur pour satisfaire leur ego ou leur estime de soi. On peut penser à ces superviseurs qui imposeront une forte pression sur les performances et qui adopteront un rôle de modèle apparemment positif et hyper-productif pour obtenir de meilleurs résultats de leurs employés. Toutes ces approches, bien qu’elles puissent être efficaces à court terme pour voir l’émergence ou l’abandon de comportements spécifiques, risquent par la suite d’être la cause de ressentiments qui nuisent au bien-être et au rendement, qui peuvent même s’avérer toxiques pour le climat organisationnel et mener à des démissions.    

Figure 1 : Les différents types de motivations extrinsèques au travail.

Pour dépasser ces différentes approches qui reposent sur la coercition, sur la manipulation d’autrui par des récompenses contingentes et sur l’autoritarisme en général, jugés délétères par Forest et Mageau (2008), il est nécessaire de bien connaître ses employés.  Sans espérer obtenir une motivation réellement intrinsèque au travail, il est possible d’agir pour que les employés se reconnaissent davantage dans les tâches qui leur sont confiées. Le superviseur pourrait ainsi revoir l’attribution des tâches au sein de son équipe et amener l’employé à voir un lien entre les comportements visés et certaines valeurs ou qualités importantes pour lui, voire liées à son identité en général. Ce faisant, la notion de contrainte s’estompe : l’employé, même s’il agit en tant que subordonné, apprend à apprécier et à valoriser le travail qui lui est confié et à considérer son accomplissement comme souhaitable. Chaque personne est cependant différente, et il faut une bonne dose d’intelligence émotionnelle et d’empathie pour identifier les bonnes approches individuelles.

Vers un engagement au travail dans son ensemble  

Au-delà de l’adoption de comportements simples, de l’accomplissement de tâches spécifiques ou d’une gestion disciplinaire, la motivation des employés peut également se construire et favoriser l’émergence d’une attitude générale plus positive à l’égard du travail. En se tournant à nouveau vers la théorie de l’autodétermination, certains auteurs proposent des pistes d’action permettant d’agir dans ce sens, qui s’orientent autour de trois besoins spécifiques (Deci, Olafsen et Ryan, 2017 ; Forest et Mageau, 2008 ; Olafsen et Deci, 2020 ; Slemp, Lee et Mossman, 2021). Ils abordent le concept d’autonomie, qui implique le sentiment d’avoir un certain contrôle (ou latitude) sur son travail et son exécution, de sorte que l’employé s’approprie et s’identifie à son travail. Il est également question du concept de compétence, qui se traduit par la possibilité pour un employé de se dépasser, d’être mis au défi et finalement de se sentir compétent dans son travail. Enfin, il y a le concept d’affiliation sociale, selon lequel il est important d’appartenir à un groupe qui favorise un sentiment mutuel de soutien, de confiance, d’appréciation et d’appartenance. Selon la théorie de l’autodétermination, c’est à travers ces trois éléments qu’un employé en vient à développer une motivation générale au travail plus autonome, ce qui génère de meilleurs résultats tant en termes de productivité que de bien-être au travail.

Figure 2. Les trois besoins universels à satisfaire pour obtenir une motivation davantage autonome.

Au sein des organisations, la satisfaction des besoins des employés associés à ces trois concepts peut se faire de diverses manières. En particulier, il est essentiel de reconnaître l’importance du rôle du superviseur immédiat, qui est le principal point de contact entre l’employé et les décisions qui sont prises à son sujet. Le supérieur immédiat est appelé à guider l’employé dans son travail quotidien et en fonction des décisions qui peuvent parfois être prises à des niveaux supérieurs, ce qui peut se faire de différentes façons tout comme c’est le cas lorsqu’il est question de comportements spécifiques. Là encore, le superviseur qui entretient une relation étroite avec son employé, qui apprend à connaître ses valeurs, ses forces, ses besoins et ses aspirations, puis qui s’assure de l’aider à comprendre et de le guider avec bienveillance dans son travail en utilisant cette relation est sur la bonne voie par rapport à un autre superviseur qui ne fait qu’utiliser sa position dans la hiérarchie. Il en va de même lorsqu’il s’agit de porter les messages de l’employé aux niveaux supérieurs : le superviseur qui fait l’effort nécessaire pour porter les idées, les recommandations, les besoins ou les doléances de l’employé aux niveaux supérieurs et qui explique ensuite à l’employé en question les mesures prises et les résultats obtenus ne peut qu’encourager l’employé à développer des sentiments d’autonomie, de compétence et d’affiliation. D’une manière générale, c’est en faisant preuve d’une réelle considération pour les employés en fonction de ce qu’ils sont et de ce qu’ils veulent qu’un superviseur peut faire une différence positive.

Certains éléments liés à l’organisation du travail peuvent également être mobilisés pour favoriser l’émergence de cette motivation autonome, par exemple en ce qui concerne la description des tâches à accomplir et la manière dont elle est utilisée. Favoriser l’émergence des sentiments d’autonomie et de compétence implique de laisser aux employés de la latitude dans l’exécution de leur travail, y compris dans leur horaire de travail, et de reconnaître qu’ils ne donneront pas toujours le meilleur d’eux-mêmes. Cela signifie également accepter qu’ils fassent parfois des erreurs qui servent d’opportunités d’apprentissage et leur fournir les ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail. Tout en maintenant certains résultats ou impératifs stratégiques liés aux activités de l’organisation, c’est généralement une approche de flexibilité soutenue et guidée qui doit être adoptée, afin que l’employé dispose de la latitude nécessaire pour s’approprier son travail.

Conclusion : la motivation au sein des organisations contemporaines

Pour l’organisation d’aujourd’hui, qui évolue dans un marché particulièrement concurrentiel caractérisé par une rareté de la main-d’œuvre qualifiée et une propension accrue des employés à quitter leur emploi (Roy & Tessier, 2021), mieux motiver et engager les employés n’a jamais été aussi important. Pour s’en convaincre, il suffit de revenir sur les bénéfices observés dans de multiples études de Deci et al. (2017). Plusieurs éléments associés à la créativité et à la qualité du travail effectué viennent influencer la performance globale de l’organisation. Du côté de l’expérience employé, on constate la même chose : les sentiments de compétence, d’autonomie et d’affiliation sont très importants pour une expérience de travail positive et un engagement ultime (Demers, 2021), avec des bénéfices prévisibles en termes de rétention, d’attraction et de santé psychologique de la main-d’œuvre.

 

Références

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual review of organizational psychology and organizational behavior4, 19-43.

Demers, Anik. (2021). Pourquoi optimiser l’expérience-employé en misant sur leurs points forts? Epsi-Inc. https://epsi-inc.com/pourquoi-optimiser-lexperience-employe-en-misant-sur-leurs-points-forts/

Forest, J., & Mageau, G. A. (2008). La motivation au travail selon la théorie de l’autodétermination. Psychologie Québec25(5), 33-36.

Olafsen, A. H., & Deci, E. L. (2020). Self-determination theory and its relation to organizations. Dans Oxford Research Encyclopedia of Psychology.

Roy, Nicolas et Tessier, Sylvain. (2021). Le temps d’une pause… RH!. Epsi-Inc. https://open.spotify.com/episode/3jYkIXfOzhmMLDRBfP25ya

Slemp, G. R., Lee, M. A., & Mossman, L. H. (2021). Interventions to support autonomy, competence, and relatedness needs in organizations: A systematic review with recommendations for research and practice. Journal of Occupational and Organizational Psychology94(2), 427-457.