La succession entrepreneuriale : pourquoi et comment planifier sa relève ?

Les petites et moyennes entreprises (PME) constituent le cœur de l’économie canadienne. Pourtant, au Canada, moins de la moitié des PME disposent actuellement d’un plan de relève.

Alors que chaque organisation devra, un jour ou l’autre et pour assurer sa pérennité, vivre une situation de succession entrepreneuriale, l’idée de planifier cette succession est élémentaire : elle implique les considérations et les processus liés à la préparation du transfert, de la vente ou de la cessation d’activités d’une entreprise de son (ou ses) propriétaire(s) actuel(s) à un (ou des) successeur(s). La succession peut impliquer un transfert à des membres de la famille, à des employés ou encore à des repreneurs externes. La réussite d’une succession se traduit par la poursuite des activités de l’entreprise.

« Les nombreux facteurs qui doivent être pris en compte pour réussir un projet de relève sont complexes et difficiles, car ceux-ci sont généralement gorgés d’émotions. »
– Associé principal, PPTA Services financiers

 

Or, et quels que soient la taille de l’organisation ou son secteur d’activités, la planification d’une succession s’accompagne de sentiments partagés. Alors que de nombreux dirigeants reconnaissent le caractère essentiel d’une bonne relève pour garantir la perpétuité de leur entreprise, l’abord de ce processus s’adjoint à une crainte commune ou du moins, une certaine réticence à l’égard du changement à venir. En effet, l’idée de planifier un projet de relève est l’une des questions les plus difficiles et complexes auxquelles sont confrontés les dirigeants. Pour la majorité des entreprises, elle est aussi une question très personnelle. D’ailleurs, un entrepreneur que j’admire beaucoup explique: « c’est un peu comme si ton œuvre se poursuit ».

Par conséquent, de nombreux propriétaires peuvent être réticents face à la planification de la succession de leur entreprise. Toutefois, celle-ci est critique : non seulement elle constitue un déterminant fondamental pour assurer des paramètres efficaces de transition, elle influence considérablement la viabilité de l’entreprise après la transition. Pour assurer la réussite du plan de relève, le (ou les) cédant(s) doivent d’abord répondre à une question essentielle : pourquoi? Est-ce pour vendre afin de pérenniser son entreprise, son nom, ses valeurs; pour encaisser une somme d’argent nécessaire à la retraite; pour ralentir et prendre une retraite progressive ou pour mettre en place une relève afin de mieux positionner l’entreprise à moyen/long terme? Ces questionnements prévalent et moduleront les modalités de planification de la relève par la suite.

 

Qu’est-ce que la planification de la relève?

En fait, une telle planification couvre les questions relatives aux procédures nécessaires à une transition réussie dont notamment les aspects juridiques et financiers, les facteurs psychologiques, le développement du leadership de la relève et les stratégies de retrait à court, moyen et long terme. En termes généraux, il s’agit du processus par lequel les dirigeants planifient le transfert futur de l’actionnariat et/ou de la direction de l’entreprise.

Alors que la planification est un processus ardu, certains éléments s’avèrent toutefois plus complexes que d’autres. Par exemple, des recherches récentes montrent que l’évaluation de l’entreprise a été identifiée comme un obstacle pour 48% des dirigeants d’entreprise au Canada au moment de la succession entrepreneuriale (Wayland, 2019). À cet effet, un accord commun sur la valeur de l’entreprise est essentiel à une transition réussie entre chaque partie, de même que les modalités légales et juridiques qui encadrent la transition. Qui plus est, l’alignement et la définition des attentes, des objectifs et de la vision entre les deux parties doivent être clairement établis afin d’assurer une transition en toute confiance.

Ceci étant dit, c’est la recherche d’un successeur adéquat qui est généralement identifiée comme principal obstacle à la transmission de l’entreprise. Pour répondre à cet enjeu, un cadre de planification de la relève soigneusement réfléchi permettra d’assurer le bon développement du leadership et s’articule notamment autour du profil du ou des successeur(s) et du développement des compétences managériales. En voici ci-dessous les grandes lignes.

 

Facteurs déterminants pour l’identification et le développement de la relève

Il est possible d’identifier quatre éléments clés à prendre en compte au moment de retenir et de développer la relève entrepreneuriale, à savoir :

1. Un leadership axé sur la durabilité de l’entreprise

Évidemment, identifier la bonne relève nécessite de reconnaître les individus pour lesquels la viabilité de l’entreprise est une priorité, voir même une valeur ancrée. Le succès d’une entreprise est déterminé par les compétences managériales de ses dirigeants et par leur leadership stratégique, lequel repose sur l’implication des bonnes personnes dans la prise de décisions critiques pour l’organisation. Il est donc essentiel que l’entreprise demeure entre les mains de dirigeants qui sont non seulement en mesure de comprendre et de transposer la vision de ses successeurs, mais aussi de lire et de s’adapter aux changements en conséquence.

2. L’entrepreneurship

Les leaders sont reconnus pour leur intuition et pour leur capacité à lire l’environnement d’affaires qui les entoure. Or, l’instinct entrepreneurial qui permet aux leaders de définir leurs plans et leurs objectifs en fonction de l’évolution de l’environnement économique est un élément critique pour toutes entreprises. En ce sens, l’entrepreneurship peut prendre plusieurs formes, chacune d’entre elles étant adaptée à des contextes particuliers. De façon générale, deux grands facteurs déterminent le style d’entrepreneurship privilégié, soit la force et la direction.

D’abord, la force de l’entrepreneurship indique jusqu’à quel point un individu est prêt à déployer l’énergie nécessaire afin d’atteindre ses objectifs. Les personnes qui disposent d’une force d’entrepreneurship font preuve de proactivité, sont orientées vers les résultats, ont une forte confiance en elles et n’hésitent pas à prendre des risques afin de réaliser leur projet entrepreneurial. Elles sont en contrôle de leur environnement et persévèrent malgré les difficultés. Elles sont capables de manœuvrer dans des environnements stressants et ambigus et elles investissent beaucoup d’efforts afin de créer un réseau de contacts qui leur permettront de mener leurs projets à terme. La direction de l’entrepreneurship, quant à elle, indique jusqu’à quel point un individu est motivé à mettre en œuvre un projet d’entrepreneurship. Les personnes qui témoignent d’une forte direction pour l’entrepreneurship sont optimistes et visionnaires. Pour elles, l’entrepreneurship est le mode de vie qu’elles favorisent par-dessus tout. Elles aiment se démarquer et désirent innover et offrir de nouveaux produits ou services qui répondront aux besoins de leur clientèle.

Alors que la clé d’une bonne relève est de trouver le profil entrepreneurial qui rencontre les besoins et la mission de l’organisation, il devient crucial d’évaluer la relève selon les caractéristiques principales qui distinguent les différents types d’entrepreneurs. Ceci, en se penchant sur tous les aspects importants qui touchent à l’entrepreneurship, à savoir les conditions de succès, la capacité à prendre des risques, la motivation et l’intérêt à devenir un entrepreneur, les caractéristiques personnelles qui sont nécessaires pour réaliser un tel projet ainsi que l’intention concrète de se lancer/être en affaires.

3. L’adéquation avec les valeurs et la culture de l’entreprise

La culture organisationnelle est ancrée dans les valeurs qui sous-tendent la gestion d’une entreprise. Une définition bien articulée et largement communiquée de la culture d’entreprise sert de point d’ancrage pour guider le comportement et les décisions fondamentales à la conduite des affaires. Les dirigeants d’une entreprise jouent un rôle déterminant dans la définition, l’adaptation et la transmission des valeurs qui guident l’action et l’interaction en organisation. Un leader efficace démontre et met en pratique les valeurs articulées afin d’encourager tous les employés à faire de même. En ce sens, la valorisation et l’adéquation avec les éléments propres à la culture de l’entreprise sont des facteurs centraux à l’identification de la relève. Non seulement contribuent-elles à l’harmonie pendant le processus de transmission, elles assurent également la perpétuité de l’entreprise en cohérence avec la mission et les valeurs léguées par ses fondateurs.

4. Un processus de gestion de la succession bien structuré

Finalement, la réussite d’une succession entrepreneuriale nécessite une planification minutieuse et, de façon plus importante : du temps! En effet, lorsque les entreprises n’établissent à pas à l’avance un plan de succession défini, elles peuvent se retrouver sans candidats viables pour reprendre et conduire l’entreprise vers l’avenir, ce qui entraîne nécessairement des conséquences désastreuses. Évidemment, il existe une pluralité de facteurs qui sont tout aussi importants à considérer avant, pendant et après la planification de la relève. C’est pourquoi les entreprises sont invitées à consacrer suffisamment de ressources et d’attention à la succession entrepreneuriale afin de garantir leur survie, leur croissance et leur prospérité à long terme. Pour guider les organisations à travers ce processus, nous mettons à votre disposition un guide sommaire pour la planification d’une succession entrepreneuriale. La figure ci-dessous, inspirée d’un rapport rendu public par le Ministère du Développement économique, de la Création d’emplois et du Commerce de l’Ontario, détaille les considérations relatives au contexte, à la planification et aux résultats possibles de la succession entrepreneuriale.

Guide de la planification de la relève

Enfin, au cours des trois dernières années, j’ai suivi de près un processus de planification de succession entrepreneuriale. Chose certaine, la route peut être abrupte; en émergent des questionnements, des craintes, des remises en question, des jours à se demander si on arrivera enfin à trouver la formule gagnante. Cependant, avec les bonnes ressources et l’appui nécessaire, elle peut mener à de prometteuses continuités. Pour les dirigeants et les futurs dirigeants qui s’apprêtent à vivre une succession entrepreneuriale, prenez tout le temps qu’il vous faut pour vous assurer de l’alignement et de l’adéquation entre votre vision, vos valeurs et vos attentes puis celles de vos partenaires. Identifiez et définissez clairement vos objectifs : qu’est-ce que vous ciblez vraiment, et surtout, pourquoi? Enfin, entourez-vous des bonnes personnes qui comprennent votre réalité et qui sauront vous écouter et vous appuyer tout au long de ce processus qui est le vôtre; votre projet de vie.

 

Remerciements
Je tiens à remercier les entrepreneurs qui ont pris quelques minutes pour partager leur expérience personnelle pour la rédaction de cet article. Un merci très sincère pour vos précieux conseils.

 

Audrey-Ann Tully de Cotret

Audrey-Ann Tully de Cotret, M.Sc.
Consultante en psychologie organisationnelle chez EPSI et Étudiante au doctorat, Organisations et RH

 

Références

Ip, B., & Jacobs, G. (2006). Business succession planning: a review of the evidence. Journal of Small Business and Enterprise Development13(3), 326–350.

Marshall, J. P., Sorenson, R., Brigham, K., Wieling, E., Reifman, A., & Wampler, R.S. (2006). The paradox for the family firm ceo: owner age relationship to succession-related processes and plans. Journal of Business Venturing, 21(3), 348–368.

Mitchell, D. L. (2020). The “R” factor: perceptions of retirement as a consideration in small business owner succession planning. (Thèse de doctorat, Pepperdine University). Repéré à: https://digitalcommons.pepperdine.edu/etd/1131/

Pollitt, D. (2005). Leadership succession planning “affects commercial success.”Human Resource Management International Digest13(1), 36–38.

Rosen, V., Luddin, M. R., & Supriyati, Y. (2019). Succession management success at PT Bakrie Brothers. Global Business and Organizational Excellence38(5), 18–26

Shore Consulting. (2018). Study on Succession Planning for Small and Medium Enterprises prepared for the Ministry of Economic Development and Growth https://www.onebusiness.ca/sites/default/files/Study-on-Succession-Planning-for-SMEs-EN.pdf

Wayland, S. V. (2019). Saving small business: the urgent need for improved business succession planning and how immigrant entrepreneurs can help. Papers in Canadian Economic Development18, 57–57.

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