Team Tuesday : Jean-François Labre, Consultant, Solutions en gestion des talents.

Cette semaine pour Team Tuesday, nous sommes très heureux de vous présenter Jean-François Labre

Q. Jean-François, lors de votre maîtrise, vous vous êtes intéressé à l’apprentissage organisationnel (AO) et à ses effets sur le bien-être des employés. Pensez-vous qu’il y a un lien entre ces deux thèmes et la marque employeur ?

R. Oui absolument, car les gens veulent éprouver du bien-être au travail et le bien-être, c’est un élément central de la marque employeur. Même pour les emplois où la prestation s’accomplit dans des conditions difficiles, il est possible d’intervenir en tant qu’organisation pour que les gens soient heureux et fiers d’accomplir leur travail.
Et justement, l’AO permet d’intervenir en proposant un cadre de référence pour analyser et sélectionner des interventions qui incluent toutes les dimensions organisationnelles. L’AO de manière générale, et le bien-être de manière plus spécifique, contribue donc au positionnement de la marque employeur.
Par ailleurs, nous avons tous été confrontés, directement ou indirectement, à des situations de « mal-être » et de situations abusives au travail. S’il y a eu autant de sensibilisation ces dernières années, c’est parce que malheureusement le travail peut se révéler un terreau fertile pour que se déroule des actes de violence, comme le harcèlement et l’intimidation.

Q. Selon vous, d’où provient cette violence ?

R. Les sources sont multiples, mais je crois qu’elles ont toutes un dénominateur commun : la violence, qu’elle soit verbale ou physique, émerge lorsqu’on recourt à des mécanismes relationnels dysfonctionnels parce qu’on a l’impression que nos valeurs ou que notre intégrité sont menacés. Comme le disait Sartre « l’enfer c’est les autres » et nous sommes tous « l’autre d’un autre ».

Q. Quelle est donc la place de l’AO, du bien-être et de la marque employeur dans ce que vous décrivez ?

R. La marque employeur c’est un ensemble d’éléments qui font en sorte que les gens ont le goût – ou non – de se joindre à une entreprise. Le travail n’a pas besoin d’être idyllique pour créer une marque employeur forte. Il faut simplement qu’il y ait congruence entre les attentes qu’on génère et l’expérience qu’on offre, bref qu’on livre ce qu’on promet.
Le travail peut être pénible, mais si j’ai l’appui de mon superviseur, s’il m’aide à donner un sens à ce que je fais, je peux alors trouver l’énergie de composer avec ces conditions et m’épanouir, et ce malgré les défis. Inversement, un travail facile, mais effectué sous la direction d’un tyran, peut rapidement transformer le quotidien en enfer et engendrer du mal-être.
L’AO fournit aux organisations le paradigme et les outils pour assurer l’adéquation entre les valeurs et les modes de fonctionnement. En effet, l’AO consiste à stimuler l’acquisition, la diffusion, l’interprétation et la récupération de connaissances dans les organisations. Qui plus est l’AO se déroule simultanément dans trois sphères, soit cognitive, procédurale et relationnelle. L’AO est donc le fruit non seulement de l’intelligence des personnes et de leurs méthodes de travail, mais également des mécanismes groupaux utilisés pour donner un sens aux connaissances et aux expériences de travail en fonction d’un contexte particulier.

Par conséquent si les leaders possèdent un sens éthique et qu’ils ressentent une obligation morale envers les employés ils auront, je l’espère, le courage d’être des agents de changement positifs. Ils pourront alors utiliser les quatre leviers de l’AO – culture d’apprentissage forte, leadership axé sur l’apprentissage, soutien à l’apprentissage, gestion stratégique des connaissances – pour favoriser l’ouverture, la tolérance, la sécurité, la reconnaissance et la circulation d’information. Toutefois, ça ne peut fonctionner qui si l’organisation accepte d’entendre la voix de tout un chacun, même si c’est parfois irritant ou frustrant.

En partant du point de vue que les organisations sont des « personnes morales », je crois que si elles sont capables d’AO, elles aussi sont capables de s’engager dans un processus de croissance personnelle et d’adopter des mécanismes qui permettent des échanges constructifs malgré les différences de valeurs et d’opinions.

Q. Est-ce que ce n’est pas utopique ?

R. Et bien c’est un peu comme se mettre en forme. En théorie, c’est très facile de se mettre en forme, il suffit de se lever et de bouger sur une base régulière. En pratique, c’est plus difficile, car nous sommes le fruit d’un long et complexe développement psychologique. Au fil des ans, nous avons mis en place des mécanismes, qui même s’ils sont souvent déficients, nous permettent de fonctionner malgré nos peurs, nos blessures et nos incertitudes.

Dans le cas des groupes organisés, comme les entreprises, j’aime la métaphore des plinthes chauffantes pour expliquer comment on peut changer une dynamique. Si 20 plinthes sont réglées à 15 degrés dans une pièce, la température restera à 15 degrés. Il suffit d’en monter seulement une à 21 degrés pour que la pièce devienne confortable. Autrement dit, il faut qu’un élément de la dynamique organisationnelle, comme un leader, se démarque du lot pour entrainer un changement structurel et engendrer un nouvel état.

Nous avons des exemples de grands leaders, comme Rosa Park et Nelson Mandela, qui ont permis des changements à grande échelle, mais il y en a aussi dans l’ombre dont on ne connaîtra jamais le nom. Il est difficile d’évaluer la contribution de ces leaders anonyme, mais je suis persuadé que chaque changement qu’ils ont stimulé se répercute en gains collectifs dont la somme est supérieure à leur simple addition.

Q. Le mot de la fin?

R. C’est peut-être un cliché, mais je crois que la clé est d’agir avec intégrité en se souciant de trouver l’équilibre entre l’analyse et l’action, pour éviter les fausses solutions sans repousser indéfiniment l’intervention.

Jean-François Labre
Consultant, Solutions en gestion des talents

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