Dotation, taux de roulement et départs volontaires.

On dit généralement que de bons processus de recrutement et de sélection permettent aux organisations d’avoir la main-d’œuvre nécessaire à leurs activités. Ces efforts sont pertinents et peuvent s’avérer efficaces, mais représentent néanmoins beaucoup de coûts et d’efforts qui devraient être évités lorsque c’est possible. C’est dans ce cadre que la question des taux de roulement et celle des départs volontaires méritent d’être posées.

Lorsqu’un bateau prend l’eau, on peut se procurer une pompe plus performante pour se garder à flot… mais ne serait-il pas pertinent de réparer les fuites qui peuvent survenir?

Comme mentionné à plusieurs occasions par M. Tessier dans le cadre d’un sympathique balado intitulé « Le temps d’une pause… RH! », de même qu’à plusieurs autres endroits, « ce qu’on mesure s’améliore ». Mieux quantifier et comprendre les départs qui composent le taux de roulement d’une organisation permet donc d’agir sur la main-d’œuvre disponible à l’interne sans forcément augmenter énormément le budget de dotation. Cependant, il faut se demander « comment » mesurer un taux de roulement et, dans le même ordre d’idée, « comment » mieux comprendre ce roulement de personnel et les départs qui les composent.

Recueillir l’information pertinente

L’Ordre des CRHA propose plusieurs taux associés au roulement ou à la rétention qui ne mesurent pas tout à fait la même chose, mais qui ont néanmoins tous une importance[1]. Cela illustre bien la complexité de la question : à partir du moment où on a déterminé qu’un taux de roulement met en rapport le nombre de départs sur le nombre d’employés total, reste encore à déterminer quels départs que l’on considère ou non, à quels regroupements d’employés qu’on s’intéresse et quelle période qu’on souhaite couvrir. En fonction des choix effectués à cette étape, les informations recueillies ne seront pas les mêmes, ce qui aura naturellement un impact sur leur utilité.

Une première façon d’utiliser le taux de roulement est une approche globale, où l’on peut, par exemple, compter le nombre d’employés qui sont à l’emploi au début de l’année, mais qui n’y sont plus à la fin de l’année et diviser celui-ci par le nombre d’employés qui ont été à l’emploi de l’organisation à un certain moment de ladite année. Il suffit alors de multiplier le résultat par cent pour obtenir un pourcentage de départ d’ensemble. Ce résultat, bien qu’il puisse apporter une vision d’ensemble sur le nombre et surtout sur la proportion des employés qui quittent pendant une année, en apportant du coup leurs expertises avec eux et nécessitant potentiellement un remplacement, peut néanmoins s’avérer trompeur. C’est que certains départs sont normaux (retraite) et même planifiés afin qu’ils aient le moins d’impact possible sur le fonctionnement organisationnel. D’autres encore sont le fruit de licenciements ou congédiements initiés par l’organisation elle-même pour des raisons valables et qui se veulent donc bénéfiques ou nécessaires. Il est donc normal et même parfois considéré bénéfique d’avoir un certain taux de roulement, et les informations qui entrent dans ce taux ne permettent généralement pas d’indiquer clairement qu’il y a un problème ou qu’à l’inverse, tout va bien.

Une seconde approche fort intéressante consiste à ne considérer que certaines catégories de départs pour remplacer « l’ensemble des départs » dans le calcul précédent. Trois distinctions particulières qui apparaissent dans des travaux de recherche[2] sur le sujet peuvent s’appliquer à un départ afin de déterminer s’il devrait être considéré comme « normal » ou « problématique ». Tout d’abord, on peut déterminer s’il s’agit d’un départ « volontaire », c’est-à-dire décidé et voulu par l’employé, ou plutôt d’un départ « involontaire » issu d’une décision de l’organisation de mettre fin à la relation d’emploi. On peut ensuite vérifier si le départ en question est « planifié » depuis un certain temps ou s’il est plutôt « non-planifié », c’est-à-dire qu’il surprend l’organisation, soit parce que l’employé n’a pas planifié son départ ou encore parce qu’il l’a fait à l’insu de son employeur. Finalement, on peut se demander si le départ de l’employé peut être considéré comme « fonctionnel » dans le sens où il aura un impact généralement neutre ou positif sur les activités de l’organisation, ou s’il s’agit d’un départ « dysfonctionnel » qui engendrera des difficultés opérationnelles et un coût net pour l’organisation.

Dans l’ensemble, les départs qui sont à la fois volontaires, non-planifiés et dysfonctionnels risquent d’avoir un impact particulièrement négatif pour l’organisation et qui peuvent être considérés comme les plus « problématiques ». Ce sont donc ces types de départs qui doivent faire l’objet d’une attention particulière lorsque l’on s’intéresse aux statistiques associées aux taux de roulement. En opérationnalisant ces trois distinctions à l’aide de critères précis, il devient possible de calculer des taux de départs qui ont une réelle signification pour les activités de l’organisation en considérant l’impact qu’ils ont sur celles-ci.

Prenez un instant pour considérer deux départs :
  1. Le licenciement d’un employé peu performant qui est planifié et pour lequel un remplaçant est prêt ;
  2. Le départ surprise d’un employé sénior très performant et difficilement remplaçable.

Les deux ont-ils la même signification et le même impact? Que signifie un chiffre où ces deux situations sont confondues? Identifier un problème potentiel de rétention du personnel peut également s’avérer une bonne piste pour comprendre ce à quoi l’on doit faire face. Est-ce que ce sont les employés d’une catégorie d’emploi spécifique ou encore d’un département ou d’une équipe qui quittent de façon massive? Ces départs sont-ils surreprésentés chez les employés ayant peu d’ancienneté au sein de l’organisation? Ces informations peuvent être obtenues en appliquant un calcul du taux de roulement à tout sous-groupe d’employé qui pourrait avoir un sens pour l’organisation. À partir de là, il devient possible d’approfondir davantage et de questionner pour comprendre ce qui est différent dans les sous-groupes en question et ainsi agir plus efficacement.

Utiliser l’information

Tous ces indicateurs, bien qu’ils puissent tout de même être intéressants lorsque considérés tels quels, apportent une richesse informative particulière lorsqu’ils peuvent être comparés sur plusieurs années ou encore à des normes qui ont un sens particulier pour l’organisation, par exemple celles du secteur d’activité. C’est là qu’il est vraiment possible de dire qu’un taux de roulement n’est « pas normal » ou qu’il s’agit d’une situation particulière. Un chiffre pris sans son contexte n’a en effet que très peu de signification, tel qu’illustré dans l’exemple suivant : que pensez-vous d’un taux de roulement global annuel de 40%? La plupart diront, s’inspirant des contextes qu’ils connaissent, que c’est beaucoup trop et que ça implique un énorme coût pour l’organisation. D’autres, par exemple dans le domaine de la restauration rapide, vous diront qu’il s’agit d’un exploit et qu’ils sont habitués à beaucoup plus[3].

Parmi les éléments contextuels associés à cette question comprennent, entre autres, le coût de recrutement, le coût et la durée de la formation/intégration lors de l’arrivée en poste, le niveau de complexité de l’emploi, sans mentionner tous les effets humains (stress et autres) sur ceux qui quittent et sur ceux dont les collègues quittent. L’idée est qu’un taux de roulement qui n’est pas interprété dans son contexte spécifique n’est pas réellement utile.

Une fois qu’un problème de rétention du personnel a réellement été identifié, arrive ensuite la question qui brûle sur les lèvres de tous les intervenants RH : quelles sont les solutions? Certaines approches préconisent des moyens qui s’appliquent à l’ensemble des employés et peuvent possiblement mener à l’obtention de résultats. N’en reste pas moins qu’il est ici question d’une « relation » d’emploi et que ces départs volontaires sont le fruit d’une décision qui peut très souvent s’expliquer en s’intéressant à ladite relation ainsi qu’à une multitude de raisons qui appartiennent à l’employé concerné. Plutôt que de se lancer ici dans des mesures prescriptives composées de meilleures pratiques pour attirer et retenir les employés, les paragraphes suivants proposent une approche dynamique centrée sur la compréhension de l’individu et de son processus de prise de décision en lien avec l’environnement au sein duquel il évolue.

Bien que la recherche sur le sujet ne soit qu’embryonnaire, des raisons existent de croire que deux intentions distinctes peuvent mener, parfois en combinaison, au comportement qu’est le départ volontaire, à savoir l’intention de quitter et l’intention de rester (ou plutôt le manque de cette dernière). Ancrée dans une application de la théorie des comportements planifiés d’Azjen (1991; 2012[4]), il y aurait en effet une distinction à faire entre l’employé qui souhaite activement quitter un milieu et un autre qui n’aurait tout simplement pas suffisamment envie de rester et qui quitterait à la suite de pressions externes (tel qu’une offre d’emploi). Bien que le résultat de départ volontaire soit le même dans ces deux cas de figure, les justifications sont fort différentes et appellent à des actions bien différentes pour l’organisation qui souhaite conserver les services de son employé.

Contrat psychologique et intention de quitter

Dans le premier cas, il est uniquement question de ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation que l’employé souhaite quitter. On peut alors penser à une frustration ou insatisfaction associée à une situation relationnelle, avec le gestionnaire ou les collègues par exemple. Les besoins de l’employé peuvent avoir changé au point où il ne considère plus sa relation d’emploi comme satisfaisante. Il est également possible qu’une déception provienne d’un sentiment d’injustice ou encore du bris d’un engagement informel perçu par l’employé.

Dans tous ces cas, on peut faire un lien avec le contrat psychologique de travail qui n’est pas honoré. Tandis que le contrat de travail au sens légal est un engagement écrit et clair entre employeur et employé, le contrat psychologique est plutôt composé des attentes réelles, mais pas forcément explicites ou connues qu’a un employé par rapport à sa relation d’emploi. En reprenant les exemples du paragraphe précédent, on pourrait croire que les éléments suivants peuvent être inclus (mais ne le sont pas forcément) dans un contrat psychologique : avoir un environnement de travail agréable et valorisant, entretenir de bonnes relations avec ses collègues et son gestionnaire, percevoir un engagement de l’organisation dans son développement et son épanouissement professionnel, être traité de façon juste et équitable, etc. Or, les éléments de ce contrat psychologique sont autant de sources de déception ou de frustrations potentielles qui peuvent pousser l’employé à remettre en question son engagement envers l’organisation et à quitter celle-ci.

Les études sur le sujet démontrent qu’il y a deux grands types de contrats psychologiques de travail, à savoir les contrats de type transactionnel et ceux de type relationnel[5]. Bien qu’il faille ici rappeler que les contrats psychologiques réels sont tous différents et qu’ils se situent en réalité quelque part entre ces deux typologies, ces dernières facilitent néanmoins l’identification d’enjeux et les interventions en cas de besoin. Selon ces travaux, le contrat psychologique de type relationnel correspond mieux à ce qu’on trouvait normalement il y a quelques décennies, où l’employeur s’engageait à offrir une sécurité d’emploi et un soutien de longue durée à ses employés qui dépassent ses engagements contractuels. En contrepartie, on s’attend que les employés soient engagés et qu’ils dépassent les attentes inscrites dans le contrat de travail légal, par exemple en effectuant du temps supplémentaire au besoin ou encore en adoptant des comportements de citoyenneté organisationnelle. Ce genre de relation est ainsi teinté d’un respect et d’un engagement réciproque qui se traduit par d’importantes attentes de part et d’autre ainsi que par une relation d’emploi durable.

Le contrat psychologique de type transactionnel implique à l’inverse un engagement limité, qui s’opère à travers une relation jugée comme adéquate à court terme. Dans ce genre de relation, l’employeur et l’employé adoptent tous les deux une approche de calcul coût-bénéfice à court terme dans laquelle chacun donne à l’autre ce dont il a besoin sans qu’il soit question d’un réel engagement. Il s’agit de situations où les attentes de part et d’autre demeurent limitées et largement orientées autour du contrat de travail au sens légal, le tout à l’intérieur d’une relation qui est explicitement à court terme. Les risques de déception ou frustration en raison du non-respect du contrat psychologique sont donc plus petits, mais il y est convenu que la relation d’emploi n’y durera qu’aussi longtemps qu’elle est jugée comme mutuellement bénéfique et qu’elle ne dépassera pas les termes convenus. Mentionnons également que certaines évidences sont généralement incluses dans la presque totalité des contrats psychologiques, par exemple en ce qui concerne le respect des droits ou du contrat de travail.

Comme pour tout autre type de relation, la forme que prend une relation d’emploi peut varier considérablement. L’important, c’est que toutes les parties impliquées s’y considèrent satisfaites.

Les approches en termes d’attraction et de sélection de la main-d’œuvre figurent parmi les principaux éléments qui conditionnent la formation du contrat psychologique, notamment parce que des engagements informels y sont pris envers les candidats, de même que la réputation de l’employeur et du secteur d’activité. Il faut également souligner que si ce contrat psychologique n’est pas automatiquement connu de l’employeur, il n’est pas impossible de s’y intéresser en discutant simplement avec l’employé en question. Il s’agit-là d’une approche efficace pour comprendre ses attentes et d’ensuite anticiper et éviter les déceptions et frustrations qui peuvent mener à une fin d’emploi à l’initiative de l’employé. Il devient ainsi possible de gérer les attentes en offrant des clarifications sur les engagements que l’on prend envers les employés et ainsi influencer le contenu du contrat psychologique, de même que d’éviter les situations qui y contreviendraient. De cette façon, on évite les déceptions et frustrations inutiles mentionnées précédemment et on agit ainsi directement sur l’intention de quitter.

Marché de l’emploi et intention de rester

Le second cas de figure pouvant mener à un départ volontaire n’implique pas forcément un problème au niveau de la relation d’emploi, mais implique plutôt ce qu’on pourrait qualifier comme un manque d’attachement de l’employé envers l’organisation. En fait, surtout dans un marché de l’emploi tel qu’on en fait l’expérience par les temps qui courent, les employés sont couramment soumis à des opportunités externes. On peut alors s’imaginer des forces qui se maintiennent en équilibre et qui se traduisent par une continuité de la relation d’emploi… ou l’inverse! Explorons un peu ces différentes forces qui sont à l’œuvre.

D’un côté, différentes raisons peuvent retenir un employé au sein de l’organisation. Un contrat psychologique qui se veut davantage relationnel que transactionnel est un de ces exemples, où un sentiment de loyauté mène l’employé à percevoir qu’il a des obligations extracontractuelles. À ces éléments davantage intangibles s’ajoutent tous les avantages que l’employé obtient de son lien d’emploi et qu’il perdrait s’il le quittait.

De l’autre côté se retrouvent tous les avantages que l’employé croit qu’il aurait s’il allait travailler ailleurs, encore une fois tant au niveau émotionnel que matériel. C’est par ailleurs, la perception que l’employé a, qui est presque assurément imparfaite et qui est influencée par la réputation et les promesses des concurrents, qui compte dans ce cas-ci.

L’ensemble de ce processus d’équilibre s’opère d’une façon qui n’est pas même toujours saillante pour l’individu, qui n’a souvent que des impressions de « je devrais rester » ou « je devrais aller travailler ailleurs ». Or, l’organisation doit néanmoins tenir compte de cet équilibre si elle souhaite réduire les départs volontaires. Deux principales pistes s’offrent à elle. La première implique de réviser constamment l’expérience employée et la rémunération globale afin qu’elles ne s’éloignent pas trop de ce à quoi les employés pourraient avoir accès s’ils quittaient l’organisation. La seconde approche implique d’allouer des efforts à améliorer l’engagement et le sentiment de loyauté des employés. Celle-ci s’applique davantage dans les cas où le contrat psychologique s’inscrit dans une logique plus relationnelle que transactionnelle et doit donc s’inscrire dans une stratégie à long terme qui implique entre autres l’attraction et la sélection du personnel pour embaucher des employés qui recherchent et qui sont sensibles à ce genre de relation de loyauté à long terme. Il faut également souligner que cette seconde approche n’a pas pour effet d’éliminer le besoin de s’aligner sur le marché de la main-d’œuvre et n’offre plutôt qu’une marge de manœuvre supplémentaire qui prend la forme d’employés qui sont prêts à accepter une différence de traitement plus ou moins grande entre ce qu’ils ont et ce qu’ils pourraient avoir ailleurs avant de prendre la décision de quitter.

En conclusion : cibler ses approches!

Prendre des mesures pour réduire les départs volontaires représente une approche intéressante pour ceux qui souhaitent réduire leurs dépenses globales en dotation. Pour y arriver, c’est toutefois un peu plus compliqué que de simplement faire quelques entrevues de départ. Il faut en effet considérer que l’investissement d’efforts dans la rétention du personnel risque d’avoir un rendement décroissant puisque certains départs sont normaux et inévitables. Il faut donc réfléchir à l’équilibre entre les coûts et efforts de rétention et les retombées espérées, qui ne peuvent d’ailleurs qu’être estimés puisqu’il est bien difficile de comptabiliser les départs évités.

Afin d’améliorer l’efficacité des efforts qui ciblent les départs volontaires, un certain nombre d’approches ont été discutées. Il est d’abord question d’identifier adéquatement les besoins et de cibler les endroits où le roulement de personnel est réellement problématique, caractérisé par des départs volontaires, non planifiés et dysfonctionnels. Une fois qu’un réel besoin d’action est identifié, il convient alors de se questionner à savoir ce qui peut expliquer ces départs volontaires. Plus précisément, est-ce que ceux-ci sont causés par des insatisfactions et frustrations entretenues par les employés qui souhaitent alors activement quitter l’organisation? S’agit-il plutôt de situations où les employés croient que l’herbe est plus verte chez le voisin et manquent de raisons pour rester? Dans les deux cas, les correctifs à apporter ne sont pas les mêmes et il est donc nécessaire de bien cibler les besoins pour intervenir de façon efficace. Au bout du compte, il faut finalement se souvenir qu’il est question d’une « relation » d’emploi, qui doit convenir aux besoins des deux parties impliquées et qui doit, comme toute relation, être entretenue pour pouvoir être durable.  

 

Benjamin Lafrenière-Carrier

Benjamin Lafrenière-Carrier, B.A.A., CRHA
Consultant principal en gestion des talents chez EPSI

Références

[1] Baromètre RH – Dictionnaire des indicateurs par l’Ordre des CRHA

[2] Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D. et Hausknecht, J. P. (2017). One Hundred Years of Employee Turnover Theory and Research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530-545.

[3] https://www.cnbc.com/2019/08/29/fast-food-restaurants-in-america-are-losing-100percent-of-workers-every-year.html

[4] Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-211. Ajzen, I. (2012). The theory of planned behavior. Dans P. Van Lange, A. Kruglanski et E. T. Higgins (Dir.), Handbook of theories of social psychology (Vol. 1, pp. 438-459). Londres, Royaume-Uni : Sage publications.

[5] Rousseau, D. M., Hansen, S. D. et Tomprou, M. (2018). A dynamic phase model of psychological contract processes. Journal of Organizational Behavior, 39(9), 1081-1098.

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