25 février 2014

Les avantages des solutions intégrées

Aujourd’hui, il ne fait plus de doute que la qualité du personnel d’une organisation a un effet crucial sur sa productivité, sa rentabilité et sa prestation de services. Or, si le personnel est désormais l’un des principaux actifs des organisations, alors les personnes responsables du recrutement doivent, plus que jamais, pouvoir identifier les meilleurs candidats pour chaque poste à pourvoir. Dans ce contexte, les chercheurs et les praticiens se préoccupent de trouver les méthodes d’évaluation du personnel possédant les meilleures capacités à prédire le rendement futur en emploi.
Il est clairement établi que la performance dans pratiquement n’importe quel emploi dépend de plusieurs caractéristiques individuelles telles que les connaissances, les aptitudes, les habiletés, la personnalité, les intérêts et la motivation. De ce fait, lorsqu’il est nécessaire d’embaucher un nouvel employé, il est logique de choisir divers outils d’évaluation qui permettront d’évaluer les candidats sur plusieurs de ces caractéristiques plutôt que de se limiter à un seul moyen d’évaluation ou d’utiliser des instruments redondants. En effet, les études démontrent que l’utilisation de plusieurs tests qui mesurent des construits différents, comme les habiletés cognitives ou la personnalité, reliés à la performance en emploi, augmente la capacité prédictive du processus d’évaluation au-delà de la capacité prévisionnelle de chaque test considéré individuellement.
 
Dans cette perspective, l’usage de plusieurs tests de sélection complémentaires ou de centres d’évaluation fait partie des stratégies de gestion des ressources humaines de nombreuses organisations publiques et privées. Toutefois, un enjeu non négligeable en sélection demeure le coût des solutions d’évaluation. En effet, bien que la valeur ajoutée d’utiliser plusieurs moyens d’évaluation n’est plus à vérifier, il peut être coûteux, pour une organisation, de faire passer un nombre élevé de tests aux postulants.
C’est pour répondre à cet inconvénient et dans une optique d’efficacité que les solutions intégrées ont été créées. Une solution intégrée fait référence à un outil créé sur mesure, pour un type d’emploi, qui permet d’évaluer plusieurs construits différents (par exemple, personnalité, intérêt et connaissances) reliés à la performance dans cet emploi. Ainsi, si une analyse de l’emploi rigoureuse révèle que seulement certains traits de personnalité sont reliés à la performance, ou que seulement certaines connaissances sont indispensables, il est possible de créer des tests « sur mesure » qui évalueront uniquement ces aspects. Ainsi, le candidat complète seulement un test comprenant plusieurs sections et non plusieurs tests. De ce fait, les différentes sections du test mesurent les construits distincts mentionnés précédemment et apportent de la validité incrémentielle, c’est-à-dire une augmentation de la validité grâce à l’ajout d’un indicateur particulier dans la solution d’évaluation.
Finalement, en sélection du personnel, la décision d’utiliser un test de sélection doit être centrée sur la nature de la caractéristique évaluée et nécessaire dans l’emploi. En effet, la relation entre le critère (les exigences du poste) et le test devint rapidement le moyen privilégié pour établir la valeur d’un instrument de sélection. Les solutions intégrées sont donc une option intéressante pour les organisations qui souhaitent réduire les coûts associés aux processus de sélection et pour les candidats qui voient le temps de passation réduit.
 
Bibliographie
Catano, V.M., Wiesner, W.H., Hackett, R.D., & Methot, L.L. (2010). Recruitment and Selection in Canada. Toronto, Ontario: Nelson Education Ltd. 530 pages.
Gatewood, R., Field, H.S., & Barrick, M.R. (2008). Human Resource Selection. Mason, Ohio: Thornson / South-Western. 726 pages.
Landy, F.J., & Conte, J.M. (2007). Work in the 21st Century : An introduction to industrial and organizational psychology. Malden, USA: Blackwell Publishing. 623 pages.
Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A., Andrade, L.S. & Drake, B. (2009). Strategic human resource management: The evolution of the field. Human Resource Management Review, Vol. 19: 64-85.
Pettersen, N. (2000). Évaluation du potentiel humain dans les organisations. Élaboration et validation d’instruments de mesure, Sainte-Foy: Presses de l’Université du Québec, 396 pages.
Schmidt, F.L. & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, Vol. 124(2): 262-274.
Vinchur, A.J. (2007). A history of psychology applied to employee selection. in Laura L. Koppes (Ed). Historical perspectives in industrial and organizational psychology. Mahwah (NJ), Lawrence Erlbaum Publisher: 193-218.