L’engagement des employés : qu’est-ce que ça donne ?

Qui n’a jamais entendu parler d’un ami, d’un collègue enthousiaste, stimulé par les défis de son poste, qui envisageait une brillante carrière avec son employeur et qui, après quelques mois, voire quelques années, vous annonce qu’il est complètement désillusionné, qu’il ne fait que le strict minimum, et qu’il songe même à quitter l’organisation ?
Que s’est-il donc passé ?
L’engagement organisationnel est un état psychologique qui découle de la relation de l’employé avec son organisation et qui a des implications sur sa décision de fournir des efforts pour son organisation.
L’engagement organisationnel se décline sous trois dimensions : l’engagement affectif, l’engagement raisonné et l’engagement moral. Les employés dont l’engagement affectif est élevé demeurent au sein de l’organisation parce qu’ils le désirent. Ceux dont l’engagement raisonné est élevé maintiennent leur lien d’emploi parce qu’ils n’ont pas le choix (pour des raisons financières, difficultés à trouver un autre emploi, etc.). Enfin, ceux dont l’engagement moral est élevé continuent avec l’organisation parce qu’ils se sentent redevables.
Selon de nombreuses études, l’engagement, plus particulièrement l’engagement affectif, a un lien direct avec la mobilisation et, par conséquent, avec la performance au travail, la qualité de service et les comportements corporatifs. Selon Wils et Tremblay (2006), une personne engagée pourrait être plus encline à adopter de manière volontaire de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien-être des autres et à la durée de l’organisation. Ces comportements discrétionnaires ou mobilisateurs seraient d’autant plus désirables du point de vue de l’organisation qu’ils permettent d’atteindre les résultats escomptés tout en réduisant la nécessité d’établir des mécanismes de contrôle formels et coûteux. Pourtant, selon l’enquête de Deloitte-Global Human Capital Trends (2014), 79 % des compagnies de 130 pays estiment avoir un problème significatif de rétention et d’engagement.
Or, pourquoi un employé se désengage-t-il ? Plusieurs motifs expliquent ce désengagement : changement de direction, on ne se reconnaît plus dans les orientations prises ; on ne trouve plus de sens aux tâches ou au rôle assumé au sein de l’organisation ; la faible participation à la prise de décision, le déficit d’information ; le contrôle accru ; la piètre qualité des relations avec le supérieur immédiat ou les collègues ; la faible reconnaissance des compétences, des bons coups ou des efforts déployés ; la surcharge de travail, gel de salaire, peu d’occasions d’avancement ; emplacement géographique, etc..
Vous pouvez commencer par :

  1. Partager l’information

Partager l’information ne signifie pas seulement en diffuser, mais également en recevoir. Communiquer les attentes organisationnelles, expliquer la prise de décision, écouter les idées, les opinions et les préoccupations des employés et tenter d’y répondre accroîtront le sentiment de respect et de considération mutuelle, ce qui donnera envie aux employés de déployer plus d’efforts.

  1. Partager le pouvoir, c’est donner aux employés de la marge de manœuvre, de les consulter, de les encourager à participer à la prise de décision, et de reconnaître leur potentiel.
  2. Développer les compétences, c’est envoyer le message que les ressources humaines sont un avantage concurrentiel.
  3. Récompenser c’est reconnaître les efforts déployés, la contribution, la création de valeur ajoutée (Lawler III, 1992, Tremblay, Guay et Simard, 2000).

”If you are leading and no one is following, you’re just out for a walk”. John Maxwell
Murielle Laberge
Professeur en relations industrielles
Université du Québec en Outaouais


Références
Labregère, T. (2015) Définition du désengagement, observatoire des réseaux sociaux de l’entreprise.
Lawler, E.E. (1992), The Ultimate Advantage: Creating the high involvement organization. San Francisco: Jossey-Bass.
Meyer, J.P., Allen, N.J. et Smith, C.A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78(4), 538-551.
Strungs, Amanda (2015, March 23). Employee engagement buzzwords & statistics: What you actually need to know. Extrait de https://www.teamphoria.com/employee-engagement-buzzwords/
Tremblay, M., Guay, P., et Simard, G. (2000). L’engagement organisationnel et les comportements discrétionnaires : l’influence des pratiques de gestion des ressources humaines. Série scientifique, CIRANO.
Wils, Thierry et Tremblay, Michel. La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous. La mobilisation des personnes au travail. Collection « Les Racines du Savoir ». 2006. p. 34-58.

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