20 juillet 2015

L’engagement des employés : comment le mesurer, et comment l’améliorer.

Pour beaucoup d’organisations, l’engagement des employés constitue une préoccupation de plus en plus importante. En effet, la recherche continue à mettre en évidence le lien entre cet engagement et les résultats d’une organisation; des études de Gallup révèlent que les équipes dont l’engagement est probant obtiennent des notes supérieures tant pour la qualité du service que pour la satisfaction du client, en plus d’améliorer leur productivité et leur profitabilité. On peut affirmer sans se tromper qu’il est essentiel, pour tout dirigeant d’une organisation, que l’une des premières préoccupations soit la création d’une culture où l’engagement est toujours élevé.
Bien que l’expression « engagement des employés » ait été inventée dans les années 1980, elle n’a été citée qu’en 1990 par l’Institute of Employment Studies, dans une revue spécialisée. Auparavant, les ressources humaines, ou plus précisément le « personnel », ne se concentraient que sur la satisfaction des employés et sur le travail. La satisfaction au travail, qui diffère de la motivation tout en y étant étroitement liée, décrit à quel point un membre du personnel est heureux au travail.
Un prérequis courant à la satisfaction au travail demeure constant dans toutes les recherches portant sur ce sujet, et c’est ce que disent les études Hawthorne. Ces études ont été parmi les premières à démontrer que les employés accordaient de l’importance à la perception des efforts qu’ils fournissaient pour générer un rendement. En 1925, une entreprise appelée Hawthorne Works a commandé une étude afin de savoir si la productivité des travailleurs variait en fonction du niveau d’éclairage. Curieusement, l’équipe de chercheurs a découvert que des changements se produisaient : la productivité semblait augmenter lorsque l’éclairage était modifié, mais elle a chuté à la fin de l’étude. On a plus tard découvert que ces changements étaient dus non pas aux nouvelles conditions d’éclairage, mais au fait de se savoir observé. Cette conclusion constituait ainsi une preuve solide que les individus travaillaient pour d’autres motifs que l’argent, contrairement au principe de la Classical Theory of Motivation (Frederick Taylor, 1911).
La théorie de l’engagement des employés, peu importe ce que l’on regarde, comporte trois éléments communs : l’appartenance à l’entreprise, la satisfaction au travail et l’intention de rester. Ce concept s’est avéré plus fiable que la simple idée de « satisfaction des employés », qui concerne l’employé plutôt que l’organisation, ou la relation de l’employé avec l’organisation. L’engagement traite plutôt de la relation bilatérale entre l’organisation et l’employé. Les gens ont le choix de faire de l’excellent travail, ou du travail médiocre. Ils exercent ce choix en fonction du lien émotionnel qu’ils entretiennent avec une organisation, une équipe ou un projet particulier; c’est une manifestation de leur niveau d’engagement. Nous savons que les employés veulent faire du bon travail, et donc qu’ils sont activement engagés, mais comment une organisation peut-elle mesurer cela? C’est simple : il faut le leur demander. Un sondage est un vecteur permettant la transmission d’opinions et d’idées vers le haut de la hiérarchie d’une organisation, et, s’il est conçu correctement, peut ainsi permettre à cette organisation de solliciter de la rétroaction honnête de ses employés. Que le sondage soit produit à l’interne, ou que vous contactiez une firme de sondages, obtenir ces renseignements est impératif pour comprendre où il faut investir en établissant un plan d’action.
Si effectuer un sondage sur l’engagement ne fait pas partie de vos plans, mais que vous souhaitez augmenter l’engagement, commencez par vous renseigner sur les raisons qui poussent vos employés à partir. Si vous ne menez pas encore d’entrevues de fin d’emploi, commencez à le faire! Demandez à vos employés pourquoi ils ont quitté l’organisation, et ce qui aurait pu être fait pour les garder. La recherche indique que, étonnamment, le salaire n’est pas la raison principale pour laquelle les gens quittent leur emploi : ce sont le manque de possibilité de croissance professionnelle et la gestion qui figurent parmi les raisons les plus courantes. Savoir pourquoi les employés s’en vont peut aider à planifier les ressources nécessaires. Dépenser pour des programmes de formation en gestion ou de formation en gestion du temps pour les superviseurs en vaudrait peut-être l’investissement.
Les « entrevues de maintien en poste » deviennent de plus en plus populaires et sont très différentes du processus d’évaluation du rendement. Déterminez d’abord quels sont vos employés les plus performants puis, dans un cadre informel, demandez-leur ce qui les incite à rester dans votre organisation. Vous pourriez être surpris des résultats. L’aspect relationnel peut être beaucoup plus significatif pour un employé, et peut donner des résultats plus durables qu’une offre monnayable, comme une prime. Une mère qui retourne au travail, par exemple, serait plus engagée par un horaire de travail flexible que par une augmentation de salaire. Voici d’autres idées peu coûteuses qui auront des conséquences immédiates sur l’augmentation de l’engagement :

  • Mettez à profit les repas. Puisque vos employés sont déjà sur leur lieu de travail, utilisez ce temps stratégiquement pour abattre les cloisons et favoriser la synergie de l’équipe. Organisez des dîners-conférences où un employé est chargé de faire une recherche sur un sujet donné et d’en faire une présentation; faites en sorte qu’un nouvel employé organise le dîner-conférence le mois suivant. Pensez à dîner à l’extérieur, et à d’autres forums de formation.
  • Remaniez votre environnement de travail. Il est étonnant de voir comment des changements apportés à l’espace de travail d’un employé (en le plaçant près d’une fenêtre, ou en ajoutant une plante, par exemple) peuvent créer une atmosphère favorisant davantage l’engagement. Offrir des espaces propices à la collaboration à l’extérieur de l’espace de travail immédiat des employés est également une idée novatrice (pensez à Google).
  • Servez-vous des passe-temps pour susciter l’engagement. Créez un club de loisirs ou un club de lecture. Ces clubs ne doivent pas nécessairement être reliés au travail. Fixer des règles spécifiques peut contribuer à les structurer.
  • Offrez du mentorat. Les programmes de mentorat présentent beaucoup d’avantages. Un bon mentor oriente, forme, conseille et contribue à la promotion de la carrière de la personne mentorée.
  • Créez de la concurrence. Une saine concurrence peut être une excellente source de motivation pour beaucoup d’unités de travail. Vous pouvez lancer un défi quelconque ou inscrire votre organisation à un événement caritatif ou à une ligue de sport (comme du baseball, en été); vous pourrez trouver de nombreuses idées originales en ligne qui vous aideront à promouvoir un mode de vie actif, afin de faire sortir les employés du bureau et les faire bouger.
  • Proposez un régime de travail souple. Ces régimes, particulièrement prisés par la jeune génération, sont de plus en plus répandus. Beaucoup d’employés de votre organisation sont constamment « branchés »; merci, technologie! Cela signifie qu’ils sont accessibles en tout temps, et que leur équilibre travail/vie personnelle n’a plus la même importance que ce que beaucoup appellent aujourd’hui le mélange travail/vie personnelle. Permettre aux employés de travailler occasionnellement de chez eux, de compresser leur semaine de travail, encourager le télétravail, ou adopter un horaire de travail flexible autour des heures de travail exigées peut réellement favoriser l’autonomie, et, comme cela a été prouvé, contribuer à l’augmentation de l’engagement.

Rappelez-vous : les gens ont le choix de faire de l’excellent travail, ou du travail médiocre. En gardant cela à l’esprit, et si toutes les conditions sont réunies pour faire la promotion de l’engagement, les employés choisiront de s’engager ou non, sans égard aux efforts de l’employeur.
Pensez à un « orchestre ». J’ai déjà vu cela dans un manuel universitaire, avec la mention « L’engagement des employés à 100 %; harmonie, qualité, compétences, haut rendement, travail d’équipe, engagement, efficacité, leadership »; tous ces attributs créent la synergie. C’est ce que l’on veut accomplir au sein d’une organisation donnée : l’ensemble devient plus grand que la somme de ses parts, ce qui produit une organisation très efficace. Cela commence par la stimulation de l’engagement de nos talentueux employés actuels.
Jennifer Haineault,
Références :