Être un « boss » ou un leader ?

Être un « boss », ce n’est pas la même chose qu’être un leader. Un « boss »/un bon gestionnaire/un superviseur va s’assurer que les employés exécutent les tâches qu’on leur a assignées. Un leader va créer un esprit d’équipe et amener les employés à s’engager afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

L’impact des décisions que prend un leader est aussi fondamental. C’est ce qu’on appelle le « span of decision » ou « la portée des décisions ». Plus le poste de gestion est élevé, plus l’impact sera grand dans le temps. Par exemple, les décisions qui sont prises par un superviseur de premier niveau peuvent avoir un impact de quelques mois sur l’entreprise. Par contre, une bonne ou mauvaise décision prise par un cadre supérieur pourra assurer la croissance de l’entreprise ou créer des problèmes qui se répercuteront sur plusieurs années.

En 2018, Gallup estimait que le coût associé à un mauvais leadership se traduisait par des employés qui sont peu engagés et engendrait des pertes se chiffrant entre 960 milliards et 1,2 trillion de dollars par année aux États-Unis. À l’inverse, on voit que les organisations dont les leaders créent un sentiment d’engagement enregistrent une plus grande productivité, loyauté, qualité des produits et services, constatent une réduction du roulement et de l’absentéisme et produisent des revenus qui sont 23 % plus élevés que la moyenne des autres entreprises dans le même secteur d’activité.

Il est donc essentiel de savoir s’entourer de gestionnaires qui possèdent du leadership et qui inspirent leurs employés. L’utilisation d’outils d’évaluation valides pour faire des choix judicieux et sélectionner ou accompagner dans leur développement les employés qui ont un fort leadership devient une nécessité. En effet, combien d’entreprises ont fait l’erreur de promouvoir un excellent professionnel pour en faire un gestionnaire médiocre ? Être un expert de contenu ne garantit pas qu’on possède les qualités nécessaires pour mobiliser les employés.

Exemple : Il y a environ deux ans, une entreprise québécoise du secteur du textile a pris l’initiative d’évaluer tous ses gestionnaires et de ne promouvoir à des postes de gestion que les employés qui démontraient les capacités décisionnelles (span of decision) et la personnalité d’un leader, et ce, en se basant sur l’utilisation de tests psychométriques. Ce qu’ils recherchaient : des gestionnaires capables de faire montre de leadership transformationnel. En d’autres mots, des leaders qui suscitaient le respect, qui motivaient les employés à se dépasser, à être innovants et à être à la fois productifs et satisfaits.

À la suite des évaluations, chaque gestionnaire a été en mesure d’identifier les points qu’il devait développer. De plus, aucun poste de gestion n’était doté à moins que les personnes aient démontré qu’elles avaient les qualités de leadership recherchées par l’entreprise. Le résultat : une augmentation des revenus de 12 % sur une période de deux ans, un exploit dans un secteur où le taux de croissance est inférieur à 1 %.

 

André Durivage, Ph.D.

Co-Président chez EPSI et professeur à l’UQO