Concepts et théories sur le leadership au sein des organisations
Larry Coutts, Ph.D. et Directeur de la recherche et du développement chez EPSI Inc partage avec vous ses constatations majeures en lien avec sa dernière revue de la littérature portant sur le leadership.
Approches théoriques sur le leadership
L’intérêt pour le leadership s’est accru au début du 20e siècle. Les premières théories sur le leadership portaient sur les distinctions entre les leaders et les suiveurs du point de vue de leurs qualités. Les théories subséquentes se sont quant à elles intéressées à d’autres variables, tels que les facteurs situationnels et les niveaux de compétence. Bien que plusieurs approches théoriques aient été élaborées pour expliquer le leadership, la plupart d’entre elles peuvent être classées dans l’une des catégories ci‑dessous. Il est toutefois important de noter que les différentes théories sur le leadership ne sont pas nécessairement incompatibles.
- Théories des traits de personnalité
- Théories du comportement
- Théories des contingences situationnelles
- Théories de l’approche participative
- Théories de l’approche transactionnelle
- Théories de l’approche transformationnelle
Théories des traits de personnalité : Selon les théories des traits de personnalité, certaines personnes hériteraient de certaines qualités et de certains traits qui font d’elles des personnes douées pour le leadership. Ces théories tendent à dresser la liste des traits de personnalité et des comportements communs chez les leaders. Cette approche a fait son apparition il y a plus d’un siècle et, à ce titre, il s’agit de la première approche ayant été utilisée pour étudier le leadership. Au départ, on tentait de faire la lumière sur ce qui distinguait les « grandes personnes » du reste de la population. Dans des études ultérieures, cette approche a été utilisée pour établir quelles étaient les différences entre les leaders et les non‑leaders ainsi que pour faire des prévisions. Cependant, les conclusions tirées étaient irréconciliables.
Des études plus récentes ont mené à des résultats plus prometteurs. Elles ont en effet permis de relever certains traits constituant des forces essentielles pour le leadership, et la plupart de ces traits permettent de faire des prévisions relatives au leadership (Kirkpatricket Locke, 1991; House et Aditya, 1997; Yukl, 1998). Certains de ces traits sont présentés ci‑dessous.
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Théories du comportement : Les théories du comportement dans le domaine du leadership s’intéressent aux actions des leaders et non pas à leurs qualités intellectuelles ou à leurs états d’esprit intérieurs. Selon cette approche théorique, les gens peuvent apprendre à devenir des leaders grâce à l’enseignement et à l’observation. Cette approche met l’accent sur ce que font les leaders pendant qu’ils travaillent et sur le lien entre leurs comportements et l’efficacité de leur leadership. Les deux grands axes de recherche dans le domaine s’avèrent les suivants : 1) classer les comportements de leadership en fonction d’une taxonomie; 2) dresser la liste des comportements associés à l’efficacité du leadership.
Dans les années 1940 et 1950, des chercheurs à l’Université du Michigan et à l’université d’État en Ohio ont tenté de relever les comportements de leadership qui permettaient d’obtenir un rendement efficace. Même si les deux groupes de recherche sont arrivés à des conclusions quelque peu différentes, les résultats obtenus ont tout de même révélé que les subalternes interprétaient le comportement de leur leader en fonction de deux catégories distinctes : les comportements axés sur les personnes (appréciation) et les comportements axés sur les tâches (élaboration de structures). Un leader attentionné tient compte des émotions des gens et tente de créer un environnement plaisant pour les autres. Par ailleurs, un leader qui se concentre sur l’élaboration de structures veille surtout à définir les exigences relatives aux tâches et à s’occuper d’autres éléments prévus à l’ordre du jour. Des études ultérieures ont montré que les leaders efficaces devaient être doués dans ces deux catégories (Schriesheim, Cogliser et Neider, 1995).
Récemment, Yukl, Wall et Lepsinger (1990) ont présenté une taxonomie des comportements de leadership efficaces, laquelle comprenait les 11 catégories suivantes, tous leaders confondus :
De nombreuses études se sont intéressées aux différents types de leadership et à la façon dont ceux‑ci étaient liés à l’efficacité des leaders. Selon l’étude citée ci‑dessus, l’efficacité d’un leader serait plus facile à déterminer en évaluant certains comportements précis (par exemple, clarifier, surveiller et résoudre des problèmes) portant sur des situations précises plutôt qu’en tentant de mesurer des éléments plus généraux, telles que l’appréciation et l’élaboration de structures.
Théories des contingences situationnelles : Les théories axées sur les traits de personnalité et les comportements tiennent pour acquis que le leadership en soi influence grandement les résultats. Toutefois, selon certains développements dans le domaine du leadership, il serait plus facile de prévoir les résultats avec exactitude lorsque l’on tient compte des contingences situationnelles, qui jouent un rôle important dans le leadership. Ainsi, certaines théories de la contingence, comme celles proposées par Fred Fiedler (1967), Robert House (1971; 1996) ainsi que Herseyet Blanchard (1988; 2001), s’intéressent à des variables précises portant sur l’environnement propice à certains types de leadership en fonction de la situation. Selon ces théories, il n’existerait aucun modèle absolu de leadership et il faudrait plutôt tenir compte d’un certain nombre de variables, dont le style propre au leader, les capacités et comportements des suiveurs et les différents aspects propres à la situation.
Par exemple, selon la théorie chemin-but de House (1971), les activités les plus importantes d’un leader sont celles qui viennent clarifier les différents chemins menant à différents buts qui pourraient intéresser les subalternes, y compris les promotions, le sentiment d’avoir accompli quelque chose ou un environnement de travail plaisant. À son tour, la possibilité d’atteindre ces buts encouragera normalement la satisfaction professionnelle, l’acceptation du leader ainsi que l’effort au travail. De cette façon, le leader efficace établit un lien entre les buts poursuivis par les subalternes et les buts de l’organisation. Selon cette théorie, la principale fonction d’un leader serait d’adapter son comportement et de fournir l’élément manquant selon la contingence situationnelle observée dans le milieu de travail. Les divers aspects d’une situation donnée, comme la nature de la tâche, l’environnement de travail et les attributs d’un subalterne (par exemple ses habiletés), viennent préciser la dose nécessaire pour chacun des types de comportement de leadership (fermeté, appui, accent sur les réalisations, attitude participative) permettant d’augmenter la satisfaction et le rendement des subalternes. La figure 2 montre le modèle de la théorie chemin‑but.
Figure 2 : Modèle de la théorie chemin-but sur le leadership
House a revu sa théorie quelques années plus tard (House, 1996) et a présenté une nouvelle théorie chemin‑but sur le leadership dans les unités de travail. Cette nouvelle théorie traitait des comportements du leader qui renforcent l’autonomisation des subalternes et qui augmentent leur satisfaction au travail et leur efficacité; elle traitait aussi de l’incidence des comportements du leader sur la motivation et les habiletés des subalternes immédiats et sur le rendement de l’unité de travail.
Plus d’information au sujet du leadership encore à venir… D’ici là, si vous avez des questions ou des cas avec lesquelles nous pouvons vous aider, c’est le moment parfait pour nous en faire part!
Références
Bass, B. M. (1998). Transformational leadership.Mahwah, NJ: Erlbaum.
Conger, J. A., &Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Hersey, P, and Blanchard, K. H. (1988). Management of organizational behaviour. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Hersey, P, Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (2001). Management of organizational behaviour, 8th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
House, R. J. (1971). A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7, 323-352.
House, R. J., &Aditya, R. (1997). The social scientific study of leadership: Quo vadis. Journal of Management, 23, 409-474.
Kanungo, R. N. (1998). Leadership in organizations: Looking ahead to the 21st century. Canadian Psychology, 39(1-2).
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? The Executive, 5(2), 48-60.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G., &Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformation and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385-425.
Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Schriesheim, C. A., Cogliser, C. C., &Neider, L. L. (1995). Is it trustworthy? A multiple-levels-of analysis re-examination of an OhioState leadership study with implications for future research. Leadership Quarterly, Summer, 111-145.
Yukl, G. (1998). Leadership in organizations (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Yukl, G. A., Wall, S, &Lepsinger, R. (1990). Preliminary report on validation of the management practices survey. In K. E. Clark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership (pp. 223-238). West Orange, NJ: Leadership Library of America.
