André Durivage sur le développement et l’accompagnement des leaders en devenir

Que ferait le docteur?
Conseil d’expert en ressources humaines de la part du président d’EPSI et auteur hautement respecté, Monsieur André Durivage, Ph. D.

Q : L’an dernier, nous avons élaboré un processus structuré d’évaluation de la relève afin d’identifier nos futurs leaders. Ce processus comprenait un test de personnalité, un test d’intérêt à la gestion et une entrevue structurée. Nous avons donc sélectionné certains de nos employés les plus performants ayant démontré jusqu’à ce moment un quelconque potentiel de gestion. Suite à l’évaluation, je croyais que nous avions été en mesure d’identifier quelques leaders en devenir. Or, depuis ce temps, certaines des personnes identifiées semblent avoir stagné dans leur développement en tant que leader. Quelles seraient vos recommandations quant à la suite? Comment faire pour s’assurer que les personnes identifiées soient vraiment de bons leaders en devenir?
Jonathan Gendron
Surrey, Colombie-Britannique
R : D’entrée de jeu, je vois que vous possédez de bons réflexes managériaux. L’utilisation d’outils d’évaluation psychométriques constitue certes un excellent départ en vue d’identifier des leaders en devenir (j’assume que vous avez utilisé des outils d’évaluation fidèles et valides).
Or, plusieurs facteurs peuvent expliquer la situation dans laquelle votre organisation se trouve actuellement. Il est de plus en plus fréquent de voir des organisations développer des processus d’identification de la relève managériale. Par contre, il arrive très souvent que la suite de ce processus soit délaissée en raison de priorités conflictuelles, d’un manque de ressources ou tout simplement, d’un manque de temps. En d’autres mots, le développement des leaders doit être perçu comme un projet en développement.
L’identification bien qu’importante ne constitue que l’étape initiale du processus. Le développement et l’accompagnement de ces leaders en devenir sont cruciaux pour assurer la réussite de ce projet. Bien que je ne possède pas toutes les données quant à votre situation, le tout laisse présager que quelques améliorations pourraient être apportées à ce niveau. Il existe une multitude de recettes pour obtenir des résultats concrets en matière de développement des leaders. Dans tous les cas, il faut voir le développement des leaders comme un important investissement et non, comme une dépense. De plus, il est primordial que les cadres de votre organisation soient engagés dans le processus. Leur apport est essentiel dans la réussite de celui-ci. Cet engagement transmet également un message fort aux leaders en devenir : l’organisation n’hésite pas à investir en nous! Cela se traduit généralement par une hausse de la productivité ainsi qu’une augmentation directe de la motivation des leaders participant au processus.
Évidemment, bien que primordiale, la seule implication des cadres de votre organisation n’est pas tributaire des succès de votre projet. Il est important de bien structurer votre approche face au développement de vos prochains gestionnaires. Dans un premier temps, vous devez développer et mettre en œuvre des plans de perfectionnement individuel pour chacun des leaders identifiés. En vous servant des évaluations réalisées au préalable, vous aurez à cibler des compétences essentielles de gestion pouvant être développées et permettant de facto, aux individus de se développer. Je vous encourage fortement à inclure les activités suivantes dans votre plan : le coaching, le mentorat, la rétroaction 360 degrés, des opportunités de travail dans lesquelles les compétences de gestion seront directement sollicitées, etc.
Ce plan devrait également contenir des objectifs à atteindre précis et mesurables. L’évaluation de l’atteinte de ces objectifs devient donc un incontournable dans le processus. Régulièrement, cette étape est laissée pour contre ou prise à la légère par les organisations. Or, une évaluation structurée devrait être utilisée. Par ceci, je vous propose d’utiliser une approche hybride comprenant une évaluation effectuée par le superviseur de chacun des individus et une autoévaluation par l’individu lui-même. Par la suite s’enclenchera une rencontre de rétroaction au cours de laquelle une discussion franche et constructive se tiendra entre les deux (2) parties.
Il est important de garder ce processus de développement du leadership vivant. Prêcher par l’exemple prend tout son sens quand vient le temps de former la prochaine génération de meneurs! Jusqu’à maintenant votre organisation semble avoir pris la bonne route et il faut simplement continuer de rouler dans la bonne direction.
Pour envoyer une question au président d’EPSI, André Durivage Ph. D., veuillez envoyer un courriel à info@epsi-inc.com avec la mention « Question au docteur » clairement indiquée sur la ligne de l’objet.