Leadership et culture organisationnelle : Un duo inséparable

Avez-vous déjà pris le temps de réfléchir à l’influence de vos gestionnaires dans votre organisation? Dernièrement, on me pose beaucoup de questions relatives à leur apport sur la culture organisationnelle. Il faut comprendre que lorsque l’on parle de culture organisationnelle, on parle avant tout de la façon dont les gens au sein d’une organisation se comportent, de quelle façon ils interagissent entre eux, et comment les attitudes, les normes établies et les croyances influencent ces comportements. En d’autres mots, la façon dont les choses sont faites au sein de l’organisation. Vous en conviendrez, les gestionnaires ont un important rôle à jouer en ce sens.

J’ai donc pensé vous en parler en tenant compte d’une intervention que nous avons réalisée avec une belle entreprise du secteur privé.

Le contexte

L’entreprise, en pleine croissance, œuvrant dans le domaine la fabrication a été acquise par un nouveau groupe d’actionnaires avec une vision différente des actionnaires précédents. L’entreprise est reconnue pour offrir une rémunération globale (salaires + avantages sociaux) attrayante et des espaces de travail à la fine pointe avec plusieurs espaces de détente pour les travailleurs. En général, un contexte qui favorise l’entreprise en question.

Les symptômes initiaux

• Taux de roulement est important (près de 36 %).
• Perte de mémoire d’entreprise en raison des nombreux départs.
• Taux d’absentéisme élevé (8 %).
• Désengagement important de la force de travail.

La solution

Accompagnement sur plusieurs fronts de l’organisation, mais notamment au niveau de la compréhension de la situation par l’administration d’un sondage aux employés, de la tenue de 4 groupes de discussion et de la rédaction d’un plan d’action s’échelonnant sur un an. Formation et accompagnement des gestionnaires avec une approche individuelle, une approche de groupe et l’utilisation d’une solution d’apprentissage (en mode autonome) en ligne ciblée sur le rôle du gestionnaire, de son leadership et de son intelligence émotionnelle et situationnelle.

Les résultats

• Taux de roulement grandement diminué (moins de 13 %).
• Partage accru de la mémoire d’entreprise/posture coach-mentor.
• Taux d’absentéisme faible (près de 4 %).
• Engagement renouvelé avec un taux de près de 52 %.

D’entrée de jeu, il n’est pas rare pour les organisations de vouloir agir directement sur les symptômes au lieu de prendre le temps d’analyser les causes de ceux-ci. Dans le cas de ce client, ils ont mis beaucoup d’efforts afin d’attirer des nouveaux talents, ce qu’ils sont parvenus à faire, mais malheureusement, ils ne parvenaient pas à les fidéliser et les mobiliser. Ceux-ci quittaient rapidement leur nouvel emploi et l’équipe devait continuellement recommencer le recrutement pour les remplacer.

Le pas de recul

Dans un cas comme celui-ci, le premier conseil à donner est celui de prendre le temps de comprendre ce qui se passe. Il existe plusieurs façons d’obtenir de l’information quant à la situation : sondage, entretiens, groupes de discussion, autres données comptabilisées dans le système de gestion des ressources humaines. L’important est d’être en mesure d’émettre un diagnostic clair de la situation et de ne pas se concentrer uniquement sur les symptômes. Dans le cas présent, l’enjeu principal de cette organisation n’était pas le taux de roulement, ni la perte de mémoire d’entreprise, ni le désengagement et encore moins, le taux d’absentéisme. En réalité, après la quête et l’analyse des données, l’impact des gestionnaires sur les employés était plutôt mitigé.

Un constat clair et précis

Dans le cadre de l’exercice réalisé, six (6) facteurs avaient été identifiés comme étant à la source des symptômes identifiés préalablement :

1. La microgestion : les employés se sentaient étouffés et dévalorisés dans leur rôle, car il n’y avait aucune place pour la créativité, l’initiative et la prise de décision.
2. La communication limitée : un manque voire une absence de communication par rapport aux attentes et aux objectifs.
3. Le manque de reconnaissance : peu de remerciements et de reconnaissance du travail ni des efforts des employés.
4. L’absence d’écoute active : les gestionnaires ne prêtaient pas beaucoup d’attention aux idées et préoccupations de leurs employés.
5. Le changement constant des priorités : les priorités ne cessaient de changer sans explications claires.
6. L’attitude parfois négative : certains gestionnaires étaient régulièrement désagréables et ne montraient pas l’exemple.

Les corrélations étaient assez fortes entre ces six (6) facteurs et les symptômes observés chez ce client. Il était donc tout désigné de travailler sur la culture en travaillant en premier sur l’épicentre de la situation : les gestionnaires.

L’impact des gestionnaires sur la culture organisationnelle

Plusieurs données et statistiques soutiennent l’importance de bien outiller et former les gestionnaires afin d’avoir une culture organisationnelle saine, vivante et en bonne santé. Selon une étude menée par Gallup, il existe une différence considérable de 70 % dans la qualité de la culture entre les entreprises dont les gestionnaires sont moins performants et celles dont les gestionnaires sont excellents. En réalité, les gestionnaires sont de véritables catalyseurs de la culture organisationnelle. Sans eux et leur apport, une entreprise peut avoir la meilleure offre de rémunération, d’avantages sociaux, des équipements et des locaux à la fine pointe, elle ne sera pas en mesure de mobiliser et fidéliser ses employés.

Donc, le résultat était assez clair. L’entreprise se devait d’investir dans le développement de ses gestionnaires afin de les amener au prochain niveau, mais surtout, pour les amener à prendre conscience de leur impact sur leurs gens. Malheureusement, c’est trop souvent le cas : la prise de conscience n’est pas au rendez-vous. Les gestionnaires ne comprennent pas toujours que leurs actions et comportements peuvent avoir un impact important sur l’expérience-employé. Dans le cas de cette entreprise, ils ont eu la volonté d’améliorer la situation et comme nouveaux actionnaires, le choix du moment était parfait. Ils ont pris les mesures pour y parvenir et leurs résultats après 1 an ont été exemplaires.

On se souvient…

La culture organisationnelle est la façon dont les gens au sein d’une organisation se comportent, interagissent entre eux, et comment les attitudes, les normes établies et les croyances influencent ces comportements. En d’autres mots, comment les choses sont faites au sein de l’organisation. Les gestionnaires ont un grand rôle et il ne faut jamais le sous-estimer. On parle beaucoup de l’importance du storytelling (raconter l’histoire de l’entreprise) en matière de création de culture organisationnelle, mais j’ai envie de vous dire que le story experiencing (vivre l’histoire de l’entreprise) a une portée encore plus manifeste, car il précède l’histoire qui sera racontée… et le gestionnaire en est bien souvent l’acteur principal! Propriétaire/président.e : investissez dans vos gestionnaires. Gestionnaires/chefs d’équipes/superviseur.e.s : soyez conscient de l’impact que vous avez sur votre force de travail. Et voilà, c’est dit! Bonne réflexion!

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Nicolas Roy, CRHA, ADM.A., M.SC.

Chef de la direction (CEO) chez EPSI