{"id":1596,"date":"2012-06-13T10:22:44","date_gmt":"2012-06-13T14:22:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.epsi-inc.com\/?p=1596"},"modified":"2022-09-12T11:38:26","modified_gmt":"2022-09-12T15:38:26","slug":"workfamily-balance-measures-competitive-advantage-organizations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/epsi-inc.com\/en\/workfamily-balance-measures-competitive-advantage-organizations\/","title":{"rendered":"Work\/Family Balance Measures: A Competitive Advantage for Organizations"},"content":{"rendered":"\n
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\"\"<\/figure>\n\n

Il est dor\u00e9navant g\u00e9n\u00e9ralement reconnu que la conciliation entre le travail et la famille est un enjeu important qui pr\u00e9occupe \u00e0 la fois les employ\u00e9s et les organisations (Beauregard et Henry, 2009). En effet, les organisations n\u2019ont d\u2019autre choix que de consid\u00e9rer cette probl\u00e9matique dans leurs pratiques de gestion des ressources humaines, notamment en raison des r\u00e9percussions qu\u2019elle peut avoir sur la r\u00e9tention des employ\u00e9s et sur leur capacit\u00e9 d\u2019attirer de nouveaux talents. En fait, selon des recherches r\u00e9centes, le conflit travail-famille v\u00e9cu par les employ\u00e9s aurait plusieurs r\u00e9percussions sur les organisations\u00a0: les employ\u00e9s vivant un conflit travail-famille \u00e9lev\u00e9 risquent d\u2019afficher un plus haut taux d\u2019absent\u00e9isme, d\u2019\u00eatre moins satisfait au travail et d\u2019\u00eatre moins engag\u00e9s envers l\u2019organisation (Duxbury, Higgins et Johnson, 1999; Martens, Eddleston et Verga, 2002).<\/p>\n\n

Le pr\u00e9sent article pr\u00e9sentera les informations recueillies lors d\u2019une recension de la documentation scientifique portant sur le sujet. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, il sera question des mesures organisationnelles qui permettent aux employ\u00e9s de mieux g\u00e9rer le travail et la famille et des facteurs qui favorisent leur utilisation. Finalement, nous dresserons un bref portrait des impacts de ces mesures au niveau individuel et organisationnel.<\/p>\n\n

Il existe plusieurs pratiques qui peuvent \u00eatre adopt\u00e9es par les organisations afin de permettre aux employ\u00e9s de mieux concilier le travail et la famille. Ces mesures sont habituellement regroup\u00e9es en 4 cat\u00e9gories\u00a0: 1) la flexibilit\u00e9 de l\u2019am\u00e9nagement du temps de travail; 2) le t\u00e9l\u00e9travail; 3) les mesures de soutien \u00e0 la famille et 4) les avantages sociaux et les compl\u00e9ments de salaire \u00e0 la naissance d\u2019un enfant. (Ferrer et Gagn\u00e9, 2006; Gu\u00e9rin et al., 1997). Le tableau ci-dessous pr\u00e9sente les mesures les plus utilis\u00e9es par les organisations.La flexibilit\u00e9 de l\u2019am\u00e9nagement du temps de travail regroupe plusieurs pratiques. D\u2019une part, il y a l\u2019horaire variable, c\u2019est-\u00e0-dire le choix des heures d\u2019arriv\u00e9es et de d\u00e9parts correspondant \u00e0 une plage horaire obligatoire. Selon les donn\u00e9es de Gu\u00e9rin et al. (1997), 35% des entreprises sond\u00e9es offrent ce service. D\u2019autre part, Il y a la semaine comprim\u00e9e, qui consiste \u00e0 \u00e9taler les heures de travail sur une p\u00e9riode de 4 jours ou moins en augmentant la dur\u00e9e des journ\u00e9es de travail. Une autre pratique concerne le fait de volontairement travailler \u00e0 temps partiel. Finalement, certains employeurs offrent la possibilit\u00e9 de partager un poste afin de permettre \u00e0 deux ou plusieurs employ\u00e9s de se partager les t\u00e2ches pour un m\u00eame poste, tout en gardant les m\u00eames avantages sociaux et possibilit\u00e9s de carri\u00e8re que les employ\u00e9s qui occupent des postes \u00e0 temps complet. Ces pratiques seraient offertes par 15 % des entreprises (Gu\u00e9rin et al., 1997). Par ailleurs, selon une \u00e9tude de Ferr\u00e9 et Gagn\u00e9 (2006) sur les entreprises canadiennes, 54% des femmes et 58% des hommes auraient acc\u00e8s \u00e0 ce genre de pratique. Or, seulement 35% des femmes et 39% des hommes disent utiliser ce genre de pratique.<\/p>\n\n

La deuxi\u00e8me cat\u00e9gorie de pratique concerne le t\u00e9l\u00e9travail, c\u2019est-\u00e0-dire la possibilit\u00e9 d\u2019effectuer un travail r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 \u00e0 partir de son domicile pendant une partie des heures de travail r\u00e9guli\u00e8res (Gu\u00e9rin et al., 1997). G\u00e9n\u00e9ralement, le t\u00e9l\u00e9travail est propos\u00e9 pour 1 \u00e0 2 journ\u00e9es par semaine (Hill et al., 2001). Selon Tremblay et al. (2006), environ 11 % des travailleurs auraient la possibilit\u00e9 de faire du t\u00e9l\u00e9travail, mais seulement 6% se pr\u00e9vaudraient de cette offre. Par ailleurs, la plupart du temps, les employ\u00e9s adopteraient le t\u00e9l\u00e9travail pour des raisons reli\u00e9es au travail lui-m\u00eame et non pour des raisons familiales (Tremblay et al., 2006).<\/p>\n\n

Les mesures de soutien \u00e0 la famille constituent le troisi\u00e8me groupe de pratiques ayant pour but d\u2019aider les travailleurs \u00e0 mieux concilier leur travail et la vie familiale. D\u2019abord, il y a les garderies en milieu de travail. Selon une \u00e9tude de Gu\u00e9rin et al. (1997) men\u00e9e sur 301 entreprises qu\u00e9b\u00e9coises, les employeurs peuvent offrir des garderies pour les enfants d\u2019\u00e2ge pr\u00e9scolaire, des services de garde pour les enfants d\u2019\u00e2ge scolaire (journ\u00e9es p\u00e9dagogiques, vacances) et des services d\u2019aide d\u2019urgence (maladie d\u2019une gardienne ou d\u2019un enfant), souvent sous forme de cong\u00e9s personnels pay\u00e9s. De plus, selon Tremblay et al. (2006), l\u2019aide \u00e0 la garde des enfants serait la pratique la plus souhait\u00e9e par les parents avec un enfant de moins de 3 ans. Outre les garderies, des services d\u2019informations et de r\u00e9f\u00e9rences peuvent aussi \u00eatre \u00a0offerts par les organisations. Ceux-ci permettent aux employ\u00e9s d\u2019obtenir des conseils ou des recommandations au sujet des services scolaires et de la garde des enfants. Finalement, il\u00a0 existe des programmes d\u2019aide aux employ\u00e9s qui permettent d\u2019aider les employ\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes personnels ou familiaux qui affectent leur vie au travail. Selon Ferr\u00e9 et Gagn\u00e9 (2006), 12 % des travailleurs canadiens auraient acc\u00e8s \u00e0 ce genre de pratiques alors que seulement 2% en feraient l\u2019utilisation.<\/p>\n\n

Finalement, le dernier groupe de pratiques concerne les avantages sociaux, les compl\u00e9ments de salaires et les cong\u00e9s. En ce qui concerne les cong\u00e9s, depuis janvier 2001, les travailleurs canadiens ont droit \u00e0 un cong\u00e9 parental d\u2019un an. Or, depuis janvier 2006, les employ\u00e9s qu\u00e9b\u00e9cois peuvent choisir entre deux programmes publics diff\u00e9rents soit, un cong\u00e9 plus long avec des prestations plus faibles ou un cong\u00e9 plus court avec des prestations plus \u00e9lev\u00e9es (Tremblay, Fusulier & Loreto, 2009). En plus du cong\u00e9 parental et du cong\u00e9 de maternit\u00e9, certaines entreprises offrent \u00e9galement des cong\u00e9s sans soldes et des cong\u00e9s pour des raisons familiales (Gu\u00e9rin et al., 1997). Par ailleurs, certaines organisations offriraient des extensions aux cong\u00e9s pr\u00e9vus par la loi ou des compl\u00e9ments de salaire plus \u00e9lev\u00e9s que ce que la loi pr\u00e9voit. D\u2019autre part, il existe \u00e9galement des programmes d\u2019assurances collectives familiales qui permettent de prot\u00e9ger les employ\u00e9s face \u00e0 une situation impr\u00e9vue (d\u00e9c\u00e8s, maladie) ou d\u2019aider \u00e0 diminuer les co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 des services de sant\u00e9 (m\u00e9dicaments, dentiste, etc.).<\/p>\n\n

Or, comme le d\u00e9montre les statistiques, l\u2019implantation de mesures ne garantie pas que les employ\u00e9s les utiliseront (Ferrer et Gagn\u00e9, 2006). En fait, plusieurs facteurs sont \u00e0 consid\u00e9rer lors de la mise en place de ces pratiques afin de s\u2019assurer qu\u2019elles soient utilis\u00e9es par les employ\u00e9s.<\/p>\n\n

Les facteurs qui influent l\u2019utilisation des mesures par les employ\u00e9sSelon Ferrer et Gagn\u00e9 (2006), le fait que ce ne sont pas tous les employ\u00e9s qui utilisent les mesures offertes par les organisations pourrait \u00eatre d\u00fb au fait que celles-ci ne correspondent pas \u00e0 leurs besoins. En effet, certaines pratiques peuvent \u00eatre utiles pour certaines familles (comme les garderies en milieu de travail), mais ne pas l\u2019\u00eatre pour d\u2019autres.<\/p>\n\n

D\u2019autre part, plusieurs auteurs conviennent que les employ\u00e9s sont plus enclins \u00e0 utiliser les pratiques si l\u2019environnement de travail (Frye et Breaugh, 2004) et les superviseurs (Allen, 2001) les supportent. Par cons\u00e9quent, il a \u00e9t\u00e9 sugg\u00e9r\u00e9 qu\u2019un manque de support aurait une influence sur le fait que les employ\u00e9s utilisent les pratiques ou non. De plus, les employ\u00e9s peuvent avoir peur des impacts n\u00e9gatifs que pourraient avoir l\u2019utilisation des pratiques, comme la flexibilit\u00e9 du temps de travail, sur leur carri\u00e8re. \u00c0 vrai dire, ils pourraient avoir peur d\u2019\u00eatre per\u00e7us comme n\u2019\u00e9tant pas s\u00e9rieux ou avoir l\u2019impression de sacrifier les possibilit\u00e9s de promotions futures (Anderson et al., 2002). En bref, la perception d\u2019\u00eatre soutenu par les gestionnaires et l\u2019organisation est un facteur d\u00e9terminant en ce qui concerne l\u2019utilisation des pratiques li\u00e9s \u00e0 la conciliation travail-famille.<\/p>\n\n

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Impacts sur les individus<\/h4>\n\n

Comme mentionn\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, les employ\u00e9s vivant un conflit travail-famille plus intense seraient moins satisfaits au travail, plus stress\u00e9s et moins engag\u00e9s face \u00e0 leur organisation. De plus, ils s\u2019absenteraient plus fr\u00e9quemment et ils afficheraient un taux de roulement plus \u00e9lev\u00e9 que les employ\u00e9s qui ne doivent pas composer avec ce conflit (Duxbury, Higgings et Johnson, 1999). Par cons\u00e9quent, il semblerait que les mesures mises de l\u2019avant par les organisations permettraient de diminuer les effets n\u00e9gatifs li\u00e9s au conflit entre le travail et la famille. D\u2019ailleurs, on constate que plusieurs des mesures mises en place permettraient effectivement d\u2019augmenter la satisfaction au travail (Aryee, Luk et Stone, 1998; Gajendran et Harrison, 2007; Kossek et Nichol, 1992), de diminuer le stress per\u00e7u par les employ\u00e9s (Kossek et Nichol, 1992; Halpem, 2005) et d\u2019augmenter l\u2019engagement organisationnel (Halpern, 2005, Kossek et Nichol, 1992). De plus, les pratiques de flexibilit\u00e9 de l\u2019am\u00e9nagement du temps de travail tendrait \u00e0 diminuer le taux d\u2019absent\u00e9isme des employ\u00e9s (Baltes et al., 1999; Halpern, 2005) alors que le t\u00e9l\u00e9travail am\u00e9liorerait la perception d\u2019efficacit\u00e9 des employ\u00e9s.<\/p>\n\n

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Impacts des pratiques sur l\u2019organisation<\/h4>\n\n

Les mesures de conciliation travail-famille ont \u00e9galement un impact sur l\u2019organisation, notamment sur le recrutement, la r\u00e9tention du personnel et la productivit\u00e9 organisationnelle. En ce qui concerne le recrutement, une organisation qui offre des pratiques innovatrices de conciliation travail-famille am\u00e9liore sa r\u00e9putation organisationnelle (Arthur et Cook, 2004). En fait, l\u2019instauration de ces mesures devient un avantage comp\u00e9titif face aux autres organisations, particuli\u00e8rement dans un contexte o\u00f9 il y a p\u00e9nurie de main-d\u2019\u0153uvre. Les individus sont attir\u00e9s par ces entreprises puisqu\u2019ils ont l\u2019impression qu\u2019ils seront support\u00e9s par l\u2019organisation (Beauregard et Henry, 2009).<\/p>\n\n

En plus d\u2019am\u00e9liorer le recrutement, les pratiques de conciliation travail-famille permettraient de retenir les employ\u00e9s au sein de l\u2019organisation. \u00c0 cet \u00e9gard, des \u00e9tudes d\u00e9montrent une diminution de l\u2019intention de quitter des employ\u00e9s qui \u0153uvrent pour une organisation qui a adopt\u00e9 de mesures de conciliation travail-famille (Anderson et al., 2002). \u00a0En ce qui concerne la productivit\u00e9 organisationnelle, les r\u00e9sultats d\u2019une \u00e9tude de Beauregard et Henry (2009) d\u00e9montreraient que les mesures mises en place augmenteraient la performance et les profits, bref, ils permettraient d\u2019obtenir une meilleure productivit\u00e9 organisationnelle. Selon ces chercheurs, l\u2019augmentation de la productivit\u00e9 organisationnelle pourrait \u00eatre due au fait que les employ\u00e9s sont pouss\u00e9s \u00e0 travailler plus fort car il serait plus co\u00fbteux de perdre un emploi qui offre des pratiques de flexibilit\u00e9 que de perdre un emploi qui n\u2019en offre pas. En d\u00e9finitive, la plupart des pratiques de conciliation travail-famille ont un co\u00fbt financier peu \u00e9lev\u00e9 et permet un retour sur investissement int\u00e9ressant puisqu\u2019ils influencent positivement la productivit\u00e9 des employ\u00e9s et de l\u2019organisation (Beauregard et Henry, 2009).<\/p>\n\n

Or, il importe de mentionner que la culture organisationnelle aurait un effet important sur le lien entre les pratiques de conciliation vie priv\u00e9e-vie professionnelle et leurs effets sur les employ\u00e9s et les organisations (Allen, 2001; Beauregard et Henry, 2009; Hang-Yue, Foley et Loi, 2009; Nor et al., 2002; Thompson, Beauvais et\u00a0 Lyness, 1999).\u00a0 Ainsi, selon Thompson et al. (1999), il faudrait que la culture et les valeurs organisationnelles soient favorables aux pratiques de conciliation afin d\u2019en observer les effets b\u00e9n\u00e9fiques. En v\u00e9rit\u00e9, le fait d\u2019obtenir du soutien de la part du gestionnaire est un facteur tout aussi important pour r\u00e9duire le conflit travail-famille (Beauregard & Henry, 2009), tout comme il est un facteur qui influence l\u2019utilisation des pratiques. Dans une organisation, la culture organisationnelle est un aspect difficile \u00e0 changer. La plupart du temps, on ne s\u2019attaque pas \u00e0 celle-ci quand on implante des pratiques de conciliation travail-famille (Harrington et James, 2005).<\/p>\n\n

En bref, la plupart des auteurs soutiennent qu\u2019il n\u2019est pas suffisant d\u2019implanter des pratiques de conciliation travail-famille, mais qu\u2019il faut consid\u00e9rer le soutien organisationnel afin que les employ\u00e9s utilisent les mesures mises en place et qu\u2019elles soient efficaces (Allen, 2001; Thompson et al., 1999).<\/p>\n\n

St\u00e9phanie M\u00e9lan\u00e7on<\/a>, M. Ps. (cdt)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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